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本章带有高度猜测性。我常说，因为董事会通常不会任命富有创意的右脑思维者去担任首席执行官：他们缺乏可预测性，不尊重精心设计的“未来场景”（这些场景，由于数量精确，其造成的虚假稳定感和秩序感令人昏厥），会带来太多的变化、太多的情感与沟通。董事会不仅不会选像我这样的人，事实上，当他们中有这样的人时，还会将其剔除。大多数引人注目的商界成功，是由像比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯以及理查德·布兰森爵士这样的人取得的，但这一事实并不能减轻董事会对于自身探寻新产品和服务的大胆决心的担忧。没有哪家董事会愿将最高责任托付给我，但看看如果我在2001年并非出任副董事长而是首席执行官的话事情会有何不同，也是蛮有趣的。

不情愿地说，按照《破产法》第11章申请破产保护的最终结果本来是可以避免的。这家公司的扩张如此无度、债务如此沉重、每年耗费的所谓历史遗留成本高达60亿~70亿美元，直至灾祸接踵而至—2008年春季爆发的次贷危机，以及没人预料到（并且无法预料）的燃油价格上涨（每加仑超过4美元），面对这种困境，就算是管理最佳的公司也难以招架。

但是，我会在不同领域采取不同的做法。

产品会是卢茨管理体系的重中之重。就资金和工程设计预算而言，我会加大投入而不是减少投入。就像我过去认为的那样，像沃蓝达那样的替代燃料汽车，代表的是一个机会，它可以扭转公众（错误的）认识，即通用汽车是一家肆无忌惮的高油耗汽车生产商。我会加快混合动力车、全电动原型车以及车展概念车的研发速度。这并不是说这些产品在过去或现在拥有巨大的市场。只不过是因为媒体会赞扬生产这些车的厂商，并用令人窒息的形容词最高级夸奖这些厂商正确的环境立场。那些有意避开的企业要么被看作贪婪、短视，要么就是缺乏技术能力。

说实在的，我们确实有这么一个项目，拥有巨额年度研发预算，并且通用汽车倾其公关之所能，对这个项目进行了大肆宣传：那就是氢燃料电池。

我们的氢燃料电池项目的问题是：虽然通用汽车竭尽了全力，但全世界仍然把它看成是一个“雾件”（大力宣传却不存在的项目）。毫无疑问，在一些令人尊敬的竞争对手的“协助”下，媒体得出这样的结论，即通用汽车匮乏省油车型并无法制造混合动力车，为了将公众注意力从现有的已知缺陷引开，通用汽车在用无碳的未来做诱饵蒙骗全美国人民。燃料电池项目太容易受到攻击了：量产是很多年之后的事情，首次投产的期限被一再推迟，并且诋毁者很容易指出，我们缺少供应氢燃料的基础设施（我们在全美只有少量试验性的氢燃料站）。

另外还有成本问题。尽管通用汽车极具才干的氢燃料电池团队全力以赴，在性能和可靠性方面取得了一个又一个突破，燃料电池汽车的原材料成本—以现实的近期产量计算—仍要比传统的汽油驱动系统高很多倍，甚至比雪佛兰沃蓝达这样的电动车也高出数倍。

我经常攻击燃料电池项目，认为它是一厢情愿的高额投资，觉得它们收回投资遥遥无期，还占用了我们本可以用于研发更可行的近期解决方案的资金。但我总是无功而返：内部燃料电池的“游说”得到了里克·瓦格纳的支持，他相信通用汽车再经过几年的努力就可以重塑汽车业，我们将生产出大批量的无碳汽车，其成本将低于传统汽车。愿景崇高，但风险巨大。

我会逐步控制研发计划，同时寻求合资方案。公司内部对于全力开发燃料电池项目的态度，充其量也只能算是部分支持。多数人赞同公众（还有我）的意见，担心其高昂的成本，并认为不太可能说服石油公司投入数十亿美元在全美各地建造高成本的氢燃料站和补充氢燃料所需的高压容器。而且，有关燃料电池汽车最不可告人的秘密在于，虽然有着各种形式的炒作，燃料电池车的里程并不是无限的。任何人都能合理地算出，燃料电池汽车的碳燃料总消耗量，正如俗语“从油井到车轮”所言，只比非常高效的内燃汽车的两倍略高，大约每加仑80英里。一般认为，这一数值可以通过小型柴油机和电池并用的混合动力系统来达到。排放达标的柴油混合动力系统也是一种昂贵的方案，但成本还不及即便是最乐观的燃料电池方案的一半。要是我，会将其作为长期项目来运作，投入适量的资金，并将资金重新分配！我们将不再讨论这件事！

不过，我的工作重点将放在清除多余的活动、委员会和非增值的工作上。当冗长的最高级别会议被用来争论未来执行董事的能力应该倾向于“专业化功能”还是“综合管理”的时候，我走神了。这么做有什么意义？他们雄心勃勃、聪慧过人吗？他们是领导者吗？而且提前这么长时间就做这种“规划”，期间人事方面又会有很多变化，大多数“出色完成的工作”最终都只是徒劳。我会直接废除被神化、耗费大量时间的PMP体系，连同数十项相互关联的“职能”与“区域”的目标，全部按照区域和职能进行“框平衡”，以实现绝对的精准，消除目标设置过程中的任何不一致。有关PMP最糟糕的是，当人力资源部耗时数月终于完成目标和衡量标准的设定之后，它早已过时了。瞬息万变的世界各大经济体和市场功能的变化使得追求原始目标毫无意义。经过精心准备、认真磋商与讨论得出的目标列表仍然乖乖待在文件柜和抽屉里，直到年中评估时才会有人来翻阅，到了那时，人们都一致认为，有鉴于新的形势，我们正在做正确的事情。

为PMP辩护的理由是，它可以让全公司上下保持目标一致。在我看来，这本可以通过首席执行官的一份简短备忘录来实现。我更希望拥有一群知道首要目标的主管，他们还知道自己在快速变化的环境中应该做什么。再一次，PMP流程除了带来分析导致的舒适之外，没有任何用处。摆脱它！

我会攻击在我看来比较薄弱、有时近乎毫无头绪的公司营销活动。通用汽车非常匮乏宝贵的有天分的营销主管—他们天生就懂得产品、懂得向公众传达产品的最佳方式。我们必须抛弃以往有着长期合作关系的广告代理公司，并不是因为它们不优秀—它们为其他客户做得还挺不错，只是因为我们合作的时间太久了（有的超过了75年），这种持久关系所带来的好处是代理公司和客户熟知彼此的怪癖。但这本身也是一大缺点。我们对于彼此都太过想当然，没有任何“紧张”的关系。代理公司的作用，在于承揽我们内部营销人员的大部分工作，无论是“品牌板”、演示、营销提案，或是其他任何东西，都是由代理公司完成的。事实上，在许多情况下，我们付了两倍的钱。

而且，这些代理公司清楚地知道客户“可以接受的”广告类型：四平八稳、不会引起争议、不太以产品为中心，并且必须讲述某种温馨的故事，而不是围绕着顾客为什么应该花35000美元购买这款产品。我曾提出更换广告代理公司，却被告知这一想法不可思议。广告代理公司更换太频繁的话会引发混乱和自相矛盾，而如果很少更换，则会带来自满、相互包庇以及一连串无害但无效的广告，这对任何轿车和卡车的销售都没什么好处。

在我任期内，我会大幅缩小产品规划部门的管辖范围和权力。根据我在底特律三巨头各家的工作经验，大多数产品规划师远非充满灵感的“汽车狂人”，而是非常善于分析的左脑思维者，他们中许多人以前是财务主管，通常拥有过人的智慧，对于非常详细的量化分析有着同样的热衷和信仰—对于未来，规划得越远越好。产品规划师经常会利用统计数据，得出非常不可能出现的结果，并且由于他们是在规划“新的条目”，他们更倾向于找出越来越多的“细分市场”，或称需求集合，以及“亚细分市场”。并且每“发现”一个“细分市场”，他们就假定给所讨论的通用汽车品牌以一定细分市场的份额。将所有这些细分市场加起来，理论上可以得到更多的市场份额，但实际并非如此。消费者并非通过“细分市场”，甚至都不是通过品类来思考的。如果同一品牌的两款车只是“细分市场”不一样的话，那么把它们放在同一展厅内，是不可能都卖出去的。顾客会觉得它们大体相同，并从中选择一款。因此雪佛兰春分会给款型稍大的开拓者带来破坏，而福特翼虎（Escape）则会干掉探险者。

“不，不，你们这些愚蠢的顾客！你们不能那样做！”产品规划师喊了起来，“春分和翼虎是以轿车为原型的小型前驱多功能车。而开拓者和探险者则是中型多功能车，它们有着真正的车身框架和后驱设计，是不同的产品！”然而在顾客来看，这两款车都是相当大的、外观像盒子一样、有四个车门的运动型多功能车，可以安全舒适地乘坐5个人。“哪款车更便宜，我就买哪款。”许多产品规划师很少或者压根儿就不了解在经销商的展厅内现实发生的事情。

在克莱斯勒工作期间，我曾经不得不面对满满一礼堂的产品规划师，解释我为什么憎恶他们。我说其实我喜欢他们，只是讨厌他们所做的事情—而且我有许多例子可以印证自己的观点。在我看来，产品规划部门不应包揽产品项目所有的工作。在汽车公司，那应该是高层管理者的工作（希望他们懂车），他们还应采纳来自设计部门、更加精明的市场部门以及产品研发部门的意见。应该先就产品阵容的内涵和总体特征征求这些部门的意见，然后产品规划部门才能开始“运算”，检查提案是否有商业价值。产品规划师应该是分析者、检查者和秩序维护者，他们不应试图成为新产品理念的提出者，因为大多数规划师天生无法用右脑进行思考。

大约从2005年开始，如果你看看“历史遗留成本”抽空的数额，就会发现广告预算开始逐渐缩水。其背后的理论是，只要广告能“更加奏效”，那么只需较少的资金即可。虽然这种理论听上去并无大碍，但事实是，我们在印刷媒体、电视还有电台上的广告投放下降到了不足以唤起公众注意力的水平。在发布土星Aura中型豪华车的时候，由50名北美汽车记者组成的评审团将其评为“年度车型”，而当到了2009年公众仍在问“土星是哪款车”的时候，你就知道广告预算不够了。

当然，如果你将预算的收入和成本奉为圭臬，那么我们确实担负不起更多的广告。但是，微乎其微的广告预算所带来的低收入，反过来又决定了更低的广告预算，令我们陷入了恶性循环。也许我会失算，指望收入的增长速度足以补偿广告开支的上扬。这也许大错特错，但我们目前的处境就像是神话中的鸟儿，绕着越来越小的圈子飞翔，直到消失在自己的尾巴里。

早前，我很可能会取消所谓的“联盟战略”—在其指导下，通用汽车拥有五十铃、铃木、富士重工（斯巴鲁）以及菲亚特（一段时期内）—的少数股权。由于在酝酿这个战略的时候我并不在场，我从来没有真正听到过我们为什么能从拥有其他汽车公司的部分股权中获益的详细解释，尤其是我们无法从“产品协同效应”中得到任何好处。进口日本车并给它们套上本土通用汽车的铭牌，这种做法在很多年前就已经无利可图了，而且我们实在无法与斯巴鲁或菲亚特那样拥有足够多的产品。

是的，在柴油发动机方面，我们从五十铃和菲亚特那里受益匪浅，并得到了很多其他的小恩小惠，但这一切并不值得管理层为之分心，不值得为了让联盟看起来更聪明而继续努力，更不用提通用汽车为了从菲亚特全身而退而支付的高额补偿金了。