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综上所述，我喜欢萨博车本身，而不是我们任由萨博继续亏损并保持半独立的身份。我会彻底地将其整合到通用汽车欧洲分部中，并剔除与该品牌自身相关的所有固定成本。2006年，我强烈倡议将该品牌出售给任何买家，但人们普遍认为它可以“转而赢利”，这是一个从未实现的长期愿望。无论是否喜爱这个品牌（我喜欢），从商业角度来看，通用汽车根本就不应该购买它。回想起来，我没有看到通用汽车因收购萨博得到一分一毫的好处。

在里克·瓦格纳专注于购买彻底破产的韩国汽车制造商大宇时，我担心我们买下了另一个烧钱的无底洞，尽管收购价格低得可笑，几乎没花任何现金。我为我们（再次！）拥有一家亚洲汽车制造商的少量股权的意图而担忧，并且这家企业的财务状况简直糟糕透顶。如果我是首席执行官，我很可能认为这不是一个明智的举动。而这将会铸成大错：大宇在通用汽车的帮助下，从破产的束缚和前主席致命的癖好中解放出来，证明了自己是一个能力强大的企业。经过重组的GMDAT（通用汽车－大宇汽车技术公司）如今以雪佛兰品牌打造了通用汽车亚洲战略的骨干，这是一支非常强大的设计与工程队伍，也成为雪佛兰在全球实现快速增长、年产量过400万台的主要贡献者。拒绝这笔交易将会是我犯下的大错。

我告诉你，我将会收购一家公司—克莱斯勒，但我们没有这么做。2006年，戴姆勒希望从克莱斯勒中抽身（在彻底搞砸了产品项目之后），我曾敦促瓦格纳和韩德胜考虑一下，希望我们可以几乎不花任何成本，把克莱斯勒从戴姆勒手中买过来，将其纳入通用汽车旗下。

为什么这个提议值得考虑呢？因为在同样的地理环境中运营，面对同样的工会、法律和管制，整合可以节省巨额开支。我们可以将两家公司的财务、设计、工程、人力资源、法务、税务等合二为一，规模也许只比通用汽车原有部门大10%。就拿克莱斯勒在1987年收购吉普制造商—美国汽车公司来说，它会进行仔细的筛选，留下两家公司中最优秀的人才，解聘一半落在后面的员工。我们可以收购吉普、道奇卡车的微面平台以及一家不错的高级后驱车平台。长期来看，通过整合卡车底盘、驱动线路以及乘用车平台，过不了多久就可以省下庞大的资金和工程设计费用。韩德胜对此充满热情：简单的分析表明，我们有可能在第一年节省70亿美元，相当于生产150万辆车，只需要增加一点额外的固定成本，便可以稀释通用汽车单车固定成本，我们甚至能赚到大钱。戴姆勒的迪特尔·蔡舍喜欢这个想法（他们将得到股权），但他们同时也在接洽其他求购者，并最终牵手出价更高的博龙资产管理有限公司。这就是时运不济的克莱斯勒公司和克莱斯勒信贷的归宿。

2008年中，博龙孤注一掷，想要抛售克莱斯勒。韩德胜和我再次想到了那个主意，我们都认为两家公司的时间都不多了。如果只是为了向华盛顿表明汽车行业首席执行官正在“采取行动”，需要出现某些戏剧性的事情才行。合并节省的成本依旧有效。届时全球最大的新公司在与全美汽车工人联合会和供应商谈判时将拥有前所未有的优势。韩德胜和我兴奋不已。里克·瓦格纳数次将这个计划提交给董事会，但最终没有获得批准。几位有影响力的董事会成员几乎偏执于“我们为什么要把问题复杂化？”，对于亟须合并节省成本的意见则置若罔闻。里克听取了董事会的意见，而我将继续抗争。当时，首席执行官的职位已经岌岌可危，承担风险又何妨！

然后还有通用汽车的品牌问题：虽然我们成功地把大宇—一个我们并不真正需要的品牌—纳入雪佛兰旗下，但我们在全球仍然品牌过剩。奥兹莫比尔在我上任之前已停止生产。我的问题在于，我喜爱所有这些品牌，尤其是美国市场上的五大传统品牌：雪佛兰、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克，还有在轻卡领域越来越受到尊敬、并能获得高额利润的GMC。对于土星，我有点不那么“全情投入”，感觉它就跟萨博一样，是一个通用汽车从来都不应该进行的试验，但既然我们有了这个品牌，并拥有一批忠诚（几近痴狂）的顾客群体，我强烈建议为该品牌提供世界一流的产品。悲哀的是，虽然新一代产品Aura、Vue、Outlook、Sky跑车以及来自欧洲的Astra都受到了媒体的广泛好评，但由于这些品牌缺乏有影响力的广告，它们的产量令人失望，而这是不祥之兆。但根据各州的经销商保护法，取缔该品牌将会花上一大笔钱。《破产法》第11章是这件事真正的推动者。

悍马是一个重大失误，虽然在2001年刚来董事会时，我是这个品牌发展的主要推动者。那是在经济扩张风头正盛的时候，我们有着完整的产品线—下至小型但性能强劲的V4发动机越野车，该品牌有可能挑战吉普，成为美国“耐用、高性能、越野车”品牌的新任代表。不幸的是，越来越强大的反二氧化碳势力营造了一种氛围（被媒体大肆渲染），大型悍马H2成为了上层阶级贪婪、满不在乎以及对环境不负责任的典型代表，玷污了整个品牌。许多欧洲奢侈豪华车和运动型车的耗油量比悍马H2更高，而这一事实被掩盖在这场歇斯底里的争论中了。

现在回想起来，通用汽车从来都不应该推出悍马这个品牌。在21世纪早期，我们应该把H2作为“GMC悍马”发布，并通过GMC经销商进行销售。那样会大幅减轻我们的财务压力，允许我们在风波来临之际，静悄悄地放弃这个品牌，并且能使整个新建的零售体系规避大规模的法律风险。但就像土星品牌一样，退出成本太高，只有《破产法》第11章才能创造允许抛弃这个品牌的条件。在悍马品牌如日中天的时候，我并不比其他任何人聪明。

别克和庞蒂亚克经常出现在里克·瓦格纳的“缩减品牌”名单之列，但我强烈认为这两个品牌在产品阵容中各有其合理的位置，所以与其说它们是“多余的”，不如说它们是被父母忽略的受害者。别克最终获救是因为该品牌在中国的重要性，而且多亏了像别克昂科雷豪华酷越车还有壮观的新君越这样大获成功的产品，别克正在重新崛起。

就我个人而言，我会尽力保留庞蒂亚克。调研表明它是最受Y一代消费者青睐的品牌之一。Y一代是能辨认的人口中最年轻的一代。虽然受到了无尽的干扰，以及不断更迭的庞蒂亚克营销主管对营销方向的迅速更换，我们最终成功地为庞蒂亚克开发出一套独特、可行、互补的产品理念：运动型、娱乐性、高性能后驱车，就好比是价位低得多的宝马。两大里程碑车型也已建立：庞蒂亚克至点双门跑车，以及备受称赞的G8豪华后驱车。后者虽然没有在发布时进行广告宣传，但没过多久就有了很好的销量，出售给我们的目标客户。

下一步是更小的运动型豪华后驱车，一款经济型轿车—与未来的小型凯迪拉克共享基本的设计架构。但庞蒂亚克作为一个品牌（还）没有赢利。因为“新”庞蒂亚克并不像“新”别克，它在取得长足发展前就被砍掉了。如果让我来选择，我会保留它。我的决定也许是错的。数据表明应该砍掉它，我的直觉却认为应该留着它。谁知道呢？

我会怎样处理全美汽车工人联合会和我们的历史遗留成本？我希望我能首当其冲地大胆解决这个问题。而事实是，我不会采取任何不同的举措。2007年的谈判中，在里克·瓦格纳领导下（多亏在罗恩·盖特芬格领导下，全美汽车工人联合会逐渐认清了现实），双方成功地就一套解决方案达成共识，即解决具有压垮效果、每年用于全美汽车工人联合会医保的数十亿美元资金成本。具有讽刺意味的是，这套方案直到2010年才会生效……此时距离从2008年次贷危机和汽车市场崩溃的“完美风暴”中拯救我们，刚好晚了两年。

不了解情况的外界人士经常提出强硬的解决办法，给全美汽车工人联合会抛出“这是新的解决方案，要么接受，要么走人”的话，这会引发冗长、严重的罢工，会在全美汽车工人联合会用光它们的罢工基金之前，就因通用汽车现金枯竭而破产。

合作、教育、精心削减多余产能、逐步清除不具竞争力的做法，并等待2010年走过，这才是正确的方法。如果没有2008年的金融危机，它就会看穿我们。再一次进行彻底清理、急剧减少全美汽车工人联合会承诺资金、关停大量工厂以及消除任何与美国南部各州非工会的日本工厂现存的工资差异，最终由《破产法》第11章和由汽车专责小组制定的限制条件来实现，其中并没有规定全美汽车工人联合会不能在未来进一步退让。

我主要会在经营方式上采取与我天性相吻合的做法。像埃德·惠特克一样，我严重倾向于简化。在一群训练有素、咄咄逼人的实干家中进行公开的讨论，要比无休止的情景研究和一大帮工商管理硕士对未来无用的预测（有着接近于零的平均得分）来得更有成效。我认为这个行业极其简单：做对产品、好好打广告，然后其他事都会水到渠成。我总是鼓励在会议上表现出很大程度的不恭，用幽默来减轻恐惧，鼓励更多的初级职员发言。我不想囿于传统，认为如果太把自己的过去和内部机构当回事的话，会妨碍发展速度和进步。事实上，我们有太多的高级主管，其中许多人看起来不错，能说会道，但并不推动变革。许多人是“看老板眼色行事的人”，丝毫没有自己的信仰。

我认为，强有力的领导可以准确无误地传达他认为应该完成的事情。我会倾听，但如果认定我的观点无误，我最终会用远没有那么绅士的语气建议完成那件事。我认为，如果没有来自领导的一定程度的强制力，大型机构就不能“前进”得足够快。

最终，在向公众讲述有关公司事实的时候，我会一改通用汽车惯用的沉默。我认为，“希望它会烟消云散”或是“那只是一时的故事，不要用回应来扩大它的影响”不是好的长期策略。作为首席执行官，我会安排自己尽可能地在每一家大型电视网络和有线电视节目上露面，不厌其烦地讲述我们的故事并消除误解。许多首席执行官认为这样做是浪费最高领导者的时间。我不这么看。首席执行官的工作，在很大程度上就是确保公司获得正面的媒体曝光。他需要处理错误的认识和不公正的指控，而不是任其湮没在媒体的文件夹中，当出现另一则负面新闻的时候又被翻出来。我并不把媒体或媒体曝光看成是负面的。开诚布公并且坦率的处理方式，再加上非常平易近人的首席执行官，这才是制胜的策略。

自然而然地，我认为我很可能应该成为教师或传道者。如果媒体能感受到你对他们职业的基本尊重和坦诚沟通的愿望，即使是偶然的失误他们也是

可以谅解的。李·艾柯卡在这方面是楷模，这种方法行之有效。

现在你看到了，这就是我假想的首席执行官任期。一些成功，一些失误—谁知道一个更开放、不那么正式和虔诚的领导风格会带来怎样的不同。几乎可以肯定地说，鉴于通用汽车遗留成本问题难以治愈的本质，由失败的政府政策（车型平均燃油经济性标准、偏向日本的汇率）带来的数代人的错误，过于侧重分析，没有以产品和顾客为中心的一系列首席执行官，无法在政治上让步的全美汽车工人联合会以及接近10∶1的退休人员与在职员工比例，所有这些因素加起来在2008年春季爆发的“完美风暴”中给通用汽车造成了伤害。无论谁领导，《破产法》第11章都将是最终结果。而我的错误，将会是“委任的错误”而不是“遗漏的错误”。我们也将在步入破产保护期的时候，面对更少的公众敌意，获得更好的理解。

但是，我们永远都无法确切地知道事实究竟会怎样。