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我经常被问到—特别是考虑到通用汽车在16个月内更换了4任首席执行官—汽车公司“正确的”领导方式是什么。尽管许多原则具有普适性，管理一家大型汽车公司与管理通用电气这样的公司截然不同。后者是由多家不同的公司组成的集团企业，各公司之间毫无关联，有着各自的优先事项、问题、产品和顾客。细致入微地“经营”这家集团企业显然超出了任何人的能力范围：业务领域太过分散和宽泛。在这种集团企业中，领导者的工作是设立目标、衡量标准及制定整体治理方针；为每一个独立的业务部门挑选合适的领导；跟踪进展；出售业绩欠佳的业务单元，并添加有前景的新业务实体。

而汽车公司是一个巨大的、非常复杂的有机体，有许多部门处在变化中，它们密切关联且相互依存。公司每天都要开展许多活动：运营工厂制造零部件、组装汽车并采购供应商零部件，将组装完毕的车辆运送至经销商处并收款记账。在过去的几十年中，汽车企业的运营环节经历了彻底的优化，每家汽车公司之间差异不大，并且可以通过专注于重复的流程来进行管理。这是汽车企业“硬”的方面，几乎不需要什么创造力、远见或想象力。几乎所有汽车公司在这一点上都做得很好，无法通过在采购、制造或批发领域“更加努力的工作”来赢得任何竞争优势。

事情突然开始变得复杂，区分出赢家与输家的地方在于长周期产品研发流程，而短期日常衡量指标和绩效毫无意义。尽管许多新的计算机工具可以加快工程设计、测试和验证的速度，但从“最初的想法”到“首辆车下线”的时间长短—视产品的复杂程度而定—大约需要3年半的时间。（大部分时间上的压缩都被更为严苛的安全性、尾气排放以及燃油效率要求所吞噬。）正是这个环节，决定了“狗粮”的配方。

令人震惊的是，在这个关系到汽车公司未来的核心产品研发领域，备受嘲讽的管理方式行之有效，许多成功的故事也证明了这一点。当然，前提条件是，统治者必须精通汽车业务，拥有高品位、娴熟的技能、准确的直觉和对顾客的精准把握。（我不会去探讨知识不那么渊博的统治者：他们对管理的领域知之甚少，却总是发号施令、要求必须这样做或那样做，这是必败的“良方”。很多人说，现已倒闭的大宇公司前任董事长就是这样，在确保自己的员工对自己毕恭毕敬的同时，他也毁掉了这家公司。）

“技能高超的独裁者”的一个典型例子是费迪南德·皮耶茨博士，他是大众汽车前任首席执行官、费迪南德·保时捷博士的孙子，而且我记得，他在离任前一直是大众汽车监事会的主席。这位自信满满、甚至有点傲慢的皮耶茨，用铁腕统治着大众汽车，几乎不听取任何人的意见，还解雇了许多胆敢质疑他无上智慧的员工。在胆怯和恐惧之下，庞大的大众汽车由他一人独揽大权。他做出产品组合决策，坚持采用最先进的汽车技术，决定采用哪款设计；如果他发现了一处他不喜欢的内饰细节，例如排气口的位置不好，都会在即将投产之前下令返工。并且，虽然他曾因固执己见导致了一两次重大失误（例如外观漂亮但销量不佳的大众辉腾—一款售价10万美元的豪华车，因其隶属大众品牌而注定失败），但皮耶茨强硬的管理方式和对卓越的执着追求，令大众集团（包括奥迪、西亚特、斯柯达、兰博基尼以及现有的保时捷和宾利）成为全球汽车行业巨头以及世界最大的汽车公司。

但不论统治者有多么优秀，他能打造持久的成功吗？或者他的风格会令其他愿意打造领导团队的有能力的领导者在其本人离开后也选择离开吗？时间会证明一切。但不管你是否喜欢他（个人来讲，我不愿为皮耶茨博士工作），声望、市场份额、利润率还有股东价值，都在“舍我其谁”的好“医生”的领导下实现了大幅提升。未来是另一回事，如果领导的目的在于取得成果的话，技艺超群的独裁者便取得了重大胜利。

将这一点与通用汽车长久以来特有的仁慈、体谅、分享并“尊重他人情感”的管理方式进行对比—人们不辞辛劳地进行调研并反复研究。个人意见（例如“我认为我们应该这样做而不是那样做”）被加以否定。公开的口头争议实属罕见。人们希望由成群的分析师和规划师（他的规划和对数据的分析经常碰巧与领导者的偏见一致）分析得到的“数据”，会给出明确的信号，屏幕上精准的数字向每一个人保证，这是唯一正确的途径，无须进行激烈的讨论。只需每一个人都同意，然后你在神圣的办公室内大声地抱怨。最重要的是，通用汽车领导者追求稳定、均衡和平静，没有重组的重创，没有高层会议上的恶语相向。难怪我在说这句话时经常会激怒与会者，“我看到了数字，而且我知道谁把它们拼凑起来以及拼凑的原因，但我一点儿都不相信它们！”我不止一次被礼貌地告知，“我们”更愿意依据“硬数据”来管理公司，而不是按照“鲍勃的直觉”。而且，不止一次地，其实“鲍勃的直觉”是对的，而冷静的分析大错特错。

模糊管理的最大受害者是产品研发部门，这是一个被当作可靠、可以预测的机器来运行的部门，它设计出了无比平庸的产品。正是在这里，我采取了更具有费迪南德·皮耶茨风格的管理方法，通过明确愿景指出了我想要的设计、视觉品质还有驾驶特性。我没有因为对通用汽车长达30~40年的忠诚服务而变得盲从，我看到了这个体系及其后果的问题所在，知道如果我们想要成功，就必须改变这个体系。但在一家极具“相互谅解和尊重”文化的美国企业环境中，我无法真的做到和皮耶茨博士一样。他可以通过警告严重后果来支使别人，而我不得不作演示、争辩、劝说、提出反对观点甚至妥协，我希望人们理解我的观点，而不是由他们“决定”我想要表达的观点，这样的循环一再上演，耗费了大量的时间。皮耶茨也许会更快地完成这件事，但他是首席执行官，而我只是副董事长。尽管如此，我经常问自己，如果我脾气暴躁，采取更残酷的方式，公司是否可以在产品卓越领域更快地摆脱困境。

我发现自己必须要做的事情之一，就是传授构成美观内饰、漂亮漆面以及外部金属板材完美配合的基本要素。多少个周五，我来到工程车间，在中层工程师、设计师、制造主管的簇拥下，细致入微地检查未来的车型，向每一个人展示同样的部件在一辆奥迪或雷克萨斯车上看起来会怎样（我们总备有用于比较的各色车型），然后询问为什么我们不能这样做，并听取或多或少有效的回答。

时至今日，我仍然不得不问自己，作为一家拥有2000亿美元收入公司的副董事长，是否应该一连花费数个小时伏到车底去分享我对最小细节的完美热爱，而不厌其烦的独裁者会直接下令实现这一点，为其设定一个最终期限，如果期限已过而没有看到成果，就解雇大批员工。

但事实上，我努力向组织中灌输对完美的追求，并在所有事情上力求令顾客满意，最后终于成功了。而我仍想知道—我做得对吗？我是通过教学改变了产品研发的核心文化呢，还是依靠自己的意愿和可观的影响力来换取我想要的东西？如果是后者，那我们很快会再次告别卓越，而“廉价工程设计”以及“让我们看看在顾客开始抱怨之前，如何能偷工减料的想法将死灰复燃。我们将面临凌迟的结局，因为只要公司不再倾尽全力专注如何超越竞争对手的最佳产品和服务来取悦消费者，就将陷入不可避免的持续衰退。

这就是1998年在我离开之后克莱斯勒发生的事情。我本以为克莱斯勒的企业文化已经永久地吸收了我在担任公司总裁期间激情传授的经验教训，但德国人总认为，在美国大批量生产的克莱斯勒或道奇车肯定要比同等的奔驰车的成本低得多。这样一来，顾客能够感知的每一处“价值”和“好处”都被剥夺殆尽，造成了灾难性的后果。（这是一个错误的看法：任何美国中型车都有着同样多的零部件、同样的发动机和变速技术、同样的安全配备、同样的防抱死刹车装置和牵引控制以及同样或类似的座椅和内饰，其中大部分来自同一家供应商。雪佛兰迈锐宝的原材料成本与宝马3系的成本差异仅有几个百分点。）

显然我没能在克莱斯勒打造出以顾客为中心、追求产品卓越的持久文化。但我相信，在通用汽车公司，这些教训可以“持久”。

我现在把皮耶茨博士高效的“杰出恶棍”的方式与埃德·惠特克的方式作个比较。

惠特克有着友善的微笑和具有欺骗性的“乡村男孩”的风范（但看看他那从不真正微笑的刚毅眼神），他不了解也不觉得自己应该了解汽车行业。在他看来，他在通用汽车的工作就是简化，去芜求精，剔除沿用数十年的流程、汇报、会议架构以及批准方式。他准确地判断公司在“长周期”（也就是产品研发）方面一切良好，在那里浪费精力毫无意义。他在其他领域对高层人员和结构做出了一系列的变革，这种做法在以前是无法想象的。

惠特克关注结果，并且比任何前任首席执行官都更加关注销售结果。人们提交包含艰涩财务细节、复杂的、软皮封装的报告，换来的是藐视、嘲笑以及被清除的结果。他希望，并不久得到的是简化的版本。这些非常简单、非常基础的报告给了他作为一名首席执行官执掌公司所需的一切，而且不会被琐事分心，琐事最好留给组织机构中的下属去做。这让惠特可以专心考虑愿景，“设计、打造并出售世界最好的轿车和卡车”。他并没有认为他必须自己知道如何去做（而我总是认为这是我的职责）；他只需要在合适的位置委派合适的人选，并确保他们充分遵守愿景即可。

请注意这个使命宣言的纯粹性：你看到的大多数东西都与“为我们工作于其中的社区服务”有关（目标冲突：应该为它划拨多少资金和时间呢？），“保护我们的环境”（同样存在目标冲突），“将我们的员工视作最宝贵的资源”（那么，就不应该出现解雇、裁员、降级或提前退休，对吗？在艰难时期不会降薪？），以及经年累月、空前绝后并且必不可少的“创造股东价值”。这几乎可以确保一个引人注目的小团体做出不良的举动。如果“股东价值”与“伟大的产品”同等重要，那为什么不减少些许微不足道的消费者权益，这样可以削减数百美元成本并提升利润空间（这一切顾客都无法察觉），并取得井喷般的季度财务成果从而令股价上扬呢？

真正能够传播到韩国或中国的临时工耳中的，只有“设计、打造并销售世界最好的轿车和卡车”这一简单纯粹的使命宣言。它通过明确的方式，把顾客和产品提升到神的高度。并且如果公司实施得当的话，其他所有可取的“目标”会自然而然地从产品的市场成功中演化而得。（克莱斯勒在20世纪90年代大获成功之际的使命宣言是：“克莱斯勒的使命是设计和打造人们希望购买、喜欢驾驶并想要再次购买的轿车和卡车。”我怀疑在被戴姆勒收购之后，这一使命宣言是否依然存在。）

埃德的天分在于能够欣赏并理解简单信息之美及高效。惠特克要比你想象中的聪明得多。但如果说起智商来，我确信他几乎跟我们所有人一样，会臣服于里克·瓦格纳的伟大智慧。谁的领导风格更好？谁是更有效率的首席执行官？惠特克的任期太短，不足以得出任何有意义的结论。但我这里有一个小故事。

当我在加州大学伯克利分校商学院研究生院学习时，我同时还是海军陆战队133攻击中队（VMA–133）的一名飞行员，这支后备小分队归属奥克兰附近的阿拉梅达空军基地，配备了道格拉斯–A–4机型。

我们得到消息说，中队将会迎来一名新的指挥官。传言说他为人谦逊，背景并不显赫。他不算年轻，曾在“二战”服役，没受过高等教育。此外，他“复员”后的职业是旧金山消防局的“2号消防员”，他几乎没有飞行记录！中队上尉和其他军官都是来自加州大学和斯坦福大学雄心勃勃的研究生，所有人都震惊了：海军陆战队居然给我们派来一位没受过什么教育、年长的消防员作为长官。

在指挥权交接仪式上，我们发现新任指挥官阿特·鲍尔身材不高，相貌平平。在正规仪式结束之后，阿特·鲍尔中校召集了20多名初级军官，发表了讲话。我记得他是这样说的：

先生们，我不知道为什么海军陆战队选择我来领导这个部门，但他们既然选择了我，我就将尽量把这件事做好。我知道我的教育水平远低于你们，虽然我为自己的转业身份而自豪，但它实际很卑微。你们都有现役经验及飞行技巧，比我更了解如今的海军陆战队。因此，我并不打算控制这个中队。你们在中队里都有各自的角色，无论是情报官、运营官、安全官、保养官或是行政管理。我希望你们做好各自的工作，彼此交流，打造一个团队，互相帮助。我不会妨碍你们，因为你们比我这个老长官更有能力。我并不指望你们尊重我的飞行技能，因为我比不上你们的水平。但我确实希望并且要求你们的协助与尊重，不是对我，而是对我穿的这身制服还有上面的军衔。先生们，是你们，而不是我，将肩负起管理这支中队的责任，而我不希望你们令我失望。

疑虑和窃笑不久便消失了。18个月内，133中队在阿特·鲍尔的指挥下被评为海军陆战队储备中队的第一名，拥有最高战备就绪度得分、最高总督察视察评分以及最高军备物资交付得分。海军陆战队中负责高级军官筛选的那些人，想必跟我们一样，惊讶于这位谦逊、内敛、技能有限但拥有正确领导艺术的人所取得的巨大成功。但也许，他们一点都不吃惊。也许他们知道像阿特·鲍尔这样的领导者，正是这支由充满自信的未来医生、律师以及商业人士所组成的中队所需的人选。

这与埃德·惠特克的做事方式有着异曲同工之妙。对领导者来说，就像做其他事情一样，少即是多。我希望并相信，通用汽车的新任领导人丹·埃克森会找到适当的平衡。