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在吉姆·麦克唐纳和罗杰·史密斯的年代，两大政策或机构上的变革对我们未来的产品领先能力造成了重大影响，并阻挠了决策的制定。第一场变革是1974年的重大重组，将费希博德和通用汽车组装部拆分，将这些部门（品牌）变成仅仅是市场营销分支，并成立了两个新的汽车集团，它们对于任何人都不再具有太大意义。对于工程部门和其他员工在机构上的各自为政，我们用了20年才将关系厘清，我们一直没有从车身和底盘工程技术人员的拆分中恢复元气。

第二场变革是决定新建组装厂并对组装厂和冲压厂进行自动化改造，这导致巨额的资金开销、市场份额缩小因而产能过剩，还带来了许多劳

工问题。这一切成了通用汽车的负担。

我在20世纪90年代初亲手应对过这一组织上的畸形。现在，鲍勃·斯坦普尔负责两大新集团中的一个。我当时是克莱斯勒的总裁，我们变速部门的员工正尝试回应克莱斯勒为通用汽车设计和加工手动卡车变速系统的“询价”。我的手下满面愁容地找到我。虽然通用汽车一再要求获得变速系统的报价和技术参数，但是那边没人感到自己有权真正作决定。局面开始变得充满压力，因为我们需要知道产量以加工相应的部件：只用于道奇卡车？那就是低投入、高单位成本。如果既用于通用汽车也用于道奇呢？产量要高得多、投资更大、单件成本更低。我的变速专家们已经从通用汽车动力总成规划部转到轻卡规划部，再转到动力总成采购部，继而是GMC营销部、雪佛兰卡车营销部，无休无止，每个部门都表示赞同，但拒绝真正采取行动。我自告奋勇给鲍勃·斯坦普尔打电话，我们是他在欧洲任职时相识的。在向他描述了这般困境之后，我们都认为，一个好办法是把所有人同时召集到一间会议室里商讨，直到我们做出决策。这个主意不错。

10天后，我与我的变速专家一同来到通用汽车位于西大道上的旧办公大楼，并被带到一间长长的、别致的会议室，里面有古董般的壁挂烛台，没有窗户。房间里很快就坐满衣着光鲜的通用汽车高管，他们拿着高档的文件夹，并彼此交换名片。我还记得这多么诡异：同一公司的员工，为同一个项目工作，只能从彼此的各种备忘录和名片上知道对方的名字。

最终鲍勃·斯坦普尔走了进来，坐在长桌一端，我挨着他坐在他的左侧。他的开场白是“我们都知道为什么来这儿”，并强调做出决策的重要性。接下来是通用汽车规划师的发言时间，每个人走上前去，向斯坦普尔展示“他们”文件中的数据，每个人都小心地拿着封皮，防我偷看。斯坦普尔审阅了一本又一本提案，对它们的主人报以咕哝或点头赞许。

一个小时以后，斯坦普尔转向我说道：“鲍勃，我曾允诺你在这次会议上给你答复，但恐怕我做不到。现在有一些敏感的地方需要内部进一步讨论，但我保证48小时内给你答复。我会信守诺言。”我和克莱斯勒的同事离开后，在电梯中彼此庆祝了一番。48小时是一场胜利！

“好的，遇到这样的问题时就来找我，”我夸口说，“我不介意给大老板打电话，这就是我们推动通用汽车这样的公司行动起来的方式。”

三周后我们仍没得到答复，鲍勃·斯坦普尔也不回我的电话。（我们最终向通用汽车卖出了“D–Spec”手动变速器。）

大约在我担任克莱斯勒总裁期间，我喜欢每周邀请一家供应商来艾柯卡鼓动下建造的奢华意式餐厅享受私人午餐。会面通常开诚布公、没有任何限制，因为我希望改善臭名昭著、问题丛生的生产商与供应商关系，并把与克莱斯勒的关系更多地转向在合作伙伴之间实现共赢。我常会问：“你更愿为哪一家汽车公司做供应商，为什么？”答案熟悉得令人沮丧，几乎总是丰田和本田，但是福特尤其是克莱斯勒正在异军突起。在排名中，通用汽车总是可怜的垫底者。

之后有一天，一家轴承供应商的回答令我大吃一惊：“我最喜欢的客户是通用汽车！”哇！“究竟为什么？”我问道。供应商答道：“因为他们乱得没法再乱了，我们甚至可以把同一款轴承以7种不同的包装、贴上7种不同的部件号、按7种完全不同的价格卖给他们。他们的采购团队彼此了解很浅。要想把事情都弄清楚有点儿困难，但是你知道吗，这很诱人！”

瞧，我们以完全错误的方式成了一家大型供应商喜爱的客户。在杰克·史密斯于1992年担任总裁之后，大多数过度开支与臃肿的机构都被取缔了。他将臃肿的高管团队进行裁撤，关停了工厂，将制造商与供应商从高成本的美国境内转移到（当时）成本较低的加拿大和墨西哥。鉴于通用汽车规模庞大、组织结构复杂，许多富有影响力的强大势力要求保持现状，杰克·史密斯、里克·瓦格纳和他们的团队做出的成就不容小觑。正如他们所说，他们的成就是历经千辛万苦才取得的。

有些计划不错：在20世纪90年代初进军中国市场初期，远在中国市场的潜力初现端倪之前，需要做出长远规划并愿意承担一定的经济风险。选择别克作为排头兵，在外人看来很奇怪：为什么将一个传统的美国豪华品牌推向一个大多数人口还在骑自行车的国家？但实际上这一选择非常合理，早先的大多数别克车都被中国中央、省、市、县等各级政府官员以及公司高管所采购。在中国，别克品牌备受尊敬。人们仍然记得在执政之前，大多数西方企业领导人、贸易商以及末代皇帝和国父孙中山，都乘坐别克车。我必须羞愧地承认，当时在克莱斯勒公司任职的我，曾公开怀疑过通用汽车的中国战略。我认为他们用错误的品牌押了一个幼稚鲁莽的赌注。

现在回想起来，我错了。通用汽车与上海汽车工业集团公司联手打造了中国最赚钱的汽车公司。随着产能的提升，其他品牌（雪佛兰、凯迪拉克还有五菱）都加入了别克的行列，拥有了两位数的年销量增长率。别克在华销量轻松超越了其在美国的销量，可以毫不夸张地说，别克在华的巨大成功带动了该车在美国市场的重生。中国是世界最大的汽车市场，通用汽车在这里的市场份额正在不断增长。这是阿尔弗雷德·P·斯隆的名言“以各种车型满足各阶层、各种用途的需要”的当代实践。通用汽车中国品牌战略的实施非常成功，五菱品牌满足基本的农村运输需求，雪佛兰定位于日渐兴起的中产阶层，别克的目标客户是政府官员和富人（应该注意的是，在写作本书时，中国别克车主的平均年龄为28岁！），凯迪拉克则正在与欧洲豪华车的竞争中缓慢地站稳脚跟。

悲哀的是萨博品牌。竞争对手福特成功地收购路虎揽胜、捷豹以及阿斯顿–马丁（被整编入所谓“豪华汽车集团”）后，通用汽车担心力量被削弱，认为自己也需要一个欧洲豪华车品牌，于是准备寻购一个。自然而然，在这个特别的舞池中，所有的漂亮姑娘（宝马、奔驰、奥迪、法拉利）都已名花有主。但在那边有点儿羞涩孤独的墙头花，叫作萨博的那个姑娘怎么样？于是，一段通往不幸的旅程由此开始了。

萨博从来都不是一个强有力的企业。它在“二战”之后从萨博飞机公司拆分出来，生产外观别致的小型轿车，最初仅采用二冲程发动机（排放蓝色的尾气，并且当司机松开油门时，会发出“叮—叮—叮”的声音），但后来配置了欧洲福特V4发动机—一款呆头呆脑、毫无魅力的发动机，但却是唯一一款据称能装进萨博900发动机罩中的型号。

这些车的怪异，令它们深得学术界及其他知识分子的宠爱。拥有一辆萨博就好像拥有一枚标新立异的个人主义勋章。我身边的一些教授为了表达对萨博的钟爱，一直在重复强调该公司汽车品质上乘，因为“这是世界上仅有的由飞机工程师设计的车辆”。（我在20世纪50年代和60年代驾驶过各种型号的美用喷气机，亲自领教过它们的不稳定，所以我不知道这种说法会给人留下什么印象。）

萨博的年产量总是徘徊在10万台左右，离开了合作伙伴就无法存活，因此后来，更大更传统的萨博与菲亚特中型车共用了基本架构。可怜的萨博仍未能实现收支相抵。如果你将所有社会学与政治学的教授都算进去，把所有崇拜瑞典实行90%税率和从摇篮到坟墓的福利制度失败试验的左翼知识分子，以及所有出于某些原因摒弃了奔驰、宝马和奥迪的富人都算进去，我们仍然没法实现年15万台的销量。但是不管这些，通用汽车还是收购了萨博，最初收购了50%的股权，之后是100%！萨博将从此使用两种尺寸的欧洲通用汽车的欧宝架构，并采用相同的暖风和空调系统。其结果本应是轿车更好，成本更低，并将最终令萨博取得成功。（坦率地说，我宁可避开这个迷人的失败者，并且我后来一有机会就建议将其出售或关闭。）

每一次令萨博更“主流”而不是那么“古怪”，从而扩大客户群体的努力最终都失败了。主流消费者一直无法接受萨博（或是从未听说过它，以为它拼作“sob”，意为“啜泣”），而“反主流”的边缘知识分子深深厌恶它，认为这是向主流品位的投降，同样也不买账。媒体也对这些“主流”轿车提出了尖锐的批评，发表文章抨击老萨博魅力的丧失，贬低其“平庸化”。

但通用汽车最大的失败还不是收购萨博，而在于没能在收购较小的竞争对手时做到通常要做的事情：整合。萨博在很大程度上继续独立经营，包括设计、工程和采购在内的所有部门，仍然独立，只不过看似拼凑在一起。最后的萨博9–3本该与拥有优良工程设计（但风格欠佳）的欧宝威达共享大多数核心系统。但是在“我们更懂行”的心态下，几乎每一处设计都被重新修改，包括所有的线路系统与电气系统以及工程密集的暖风和空调系统。由于萨博将不同的部分外包给了新承包商，丧失了规模效应，这款车变得有些昂贵，而这本应是能避免的。雪上加霜的是，萨博特有的电气系统还非常容易出故障。这种“品牌特征”只能被叫作愚蠢的浪费。就像我经常（愤怒地）说的那样：“就好像萨博车主会爬到仪表板下方宣布，‘这是彻头彻尾的抄袭！这些线与我家邻居的欧宝威达的一样！’”电气、空调以及电动车窗等系统的功能对顾客来说一目了然：如果能正常工作并且非常稳定，它们能够也应该在相近尺寸的车上共享，就像丰田和雷克萨斯那样。（萨博在我2001年加入通用汽车时的情况将在后面的章节中讲述。）

其他所谓的“联盟”，或大多数日资汽车公司的少数股权，是更大范围的“联盟战略”的一部分，其效果充其量是好坏参半。五十铃是雪佛兰中型卡车的优质供应商，为后来著名的通用汽车“Duramax”发动机提供了柴油发动机技术。铃木汽车（通用汽车在铃木的股份最高时达到了21%）至少能带来高额利润，但通过共享小型车发动机和平台实现协同的梦想始终没能成真。通用汽车和铃木都固执地坚守自己的“解决方案”。通用汽车与菲亚特在欧洲成立了合资企业，其中通用汽车所占股份升至20%，它在采购中提供了某些协同，并在菲亚特乌诺（Uno）和欧宝雅特（Astra）之间实现了半共享的平台。最妙的是，通用汽车得到了菲亚特杰出的乘用车柴油发动机技术（柴油发动机在部分欧洲市场可占到60%的份额），由于在投资和工程上的“节俭”，通用汽车曾忽视了这一领域。但是在新世纪伊始的头几年，通用汽车资金短缺，希望摆脱当时奄奄一息的菲亚特。后者很好地利用了这一点：为了解除关系，通用汽车花了20亿美元。

最奇怪的联姻要数与富士重工或斯巴鲁的合作。由于认为斯巴鲁是低成本全轮驱动乘用车的大师，规划师忘记或忽略了斯巴鲁平台和卧式V4发动机以及变速系统与通用汽车全线产品完全不兼容的事实。斯巴鲁对于采用通用汽车的底盘和发动机技术也毫无兴趣，尽管他们确实尝试打造了一款斯巴鲁版的欧宝小型微面—赛飞利（Zafira）。（这款车定价过高，缺少斯巴鲁标志性的全轮驱动，并且无论从哪个角度来讲，都与斯巴鲁的国内顾客对该品牌的期望背道而驰。）

与此同时，通用汽车在美国面临着寻求与富士共享平台的压力，因而向世界暴露了被不断质疑的“联盟战略”的价值。通用打算研发一款现代化的酷越车，兼有庞蒂亚克与斯巴鲁的特点。在经历了为期数月的关于功能、价格和销量毫无成果的谈判之后，低价品牌庞蒂亚克的想法与斯巴鲁在高端市场的雄心水火不容已非常明显。幸好这个项目被搁置了，不过在后来萨博与斯巴鲁的合作中重浮水面，结果同样以失败告终，因为设计出来的车型注定不够像萨博，而且需要太多的投资。“利用斯巴鲁联盟”的压力仍然存在，这使我想出一个糟糕的主意：打造一款小型萨博，9–2面包车。采用全新萨博式的金属片，可以想象，对吧？错！在媒体进行测试之前，这款车就被深恶痛绝，我们辛辛苦苦就是为了得罪喜欢古怪萨博的忠实粉丝，还有斯巴鲁的铁杆粉丝。销量令人绝望：9–2需要大幅折扣才能卖出，两个品牌都受到了伤害。

我们最终实现了和平分手（富士重工和斯巴鲁的高管们可爱并且能干），斯巴鲁现已像日本人喜欢说的那样，“投入了丰田母亲的怀抱”。