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土星最终有了自己的第二款车，这是一款中型车，明智地从非常成功的通用汽车欧洲分部的欧宝威达（OpelVectra）脱胎而来。不过，威达是围绕着传统全钢架构设计的。出于“品牌特征”的考虑，土星坚持采用全新设计，旨在打造另一款采用塑料面板的“空间框架”轿车。我们花了（也许是浪费了）9亿美元来把欧宝威达从传统结构转换成土星的品牌模型。但土星L系列看起来仍像是欧宝威达，只不过拥有了真正不幸的前部悬挂（符合美国严苛的抗碰撞标准），令这部车看起来像“史努比的脸”。

塑料面板没能改变顾客不喜欢这部车的现实，它一败涂地。里克·瓦格纳曾告诉我，把威达重新设计成采用塑料面板的土星曾引发了很大争议，但最终公司别无选择，只能继续沿土星的路走下去。这时我问道：“什么？不得不继续？谁说的？”如果公司哪怕有一位高管在产品方面有任何本能的话，另外10亿美元也不会被冲入下水道了。这样一个长久以来被贬为“通用汽车科学管理架构所不需要的”人会说：“伙计们，这部车已经丑得没救了，一年也卖不出10万台。没有必要‘换成塑料’。省下这笔钱，重复利用威达的机床工具，将投资最小化，并接受低产量的事实吧。”

土星最终推出Vue来满足消费者对于小型运动型多功能车的需求，它再次采用了塑料包裹空间框架的设计，车身间隙丑陋。顾客一眼便能看到它的偷工减料：整辆车没有发光的金属部分。事实上为了节省标牌成本，连“土星”这个名字也干脆被凹嵌到塑料保险杠上了。你可能会很好奇，居然会有品牌如此不珍惜自己的标识，满足于将名字嵌入塑料板中。不过在发动机罩下面还有更多的好东西：没有采用通用汽车那杰出可靠的自动变速装置，这款车受益于（受累于）通用汽车自己专有的无极变速器（CVT）。这种设计在理论上很棒，并且确实能够省油，但必须根据汽车的尺寸和重量设计足够大的传动组件。由于空间有限，Vue的传动装置无法设计得足够大。无极变速器经常出现故障，以致公司不得不在改用传统自动变速装置前，仅仅出售手动变速款式的车型。此外，这款车的发动机嗡嗡作响、隔音设计廉价、塑料内饰简陋。

这给这家与众不同的汽车公司的信誉带来了又一打击。是的，它的确与众不同，但不是在好的方面。土星确实在2005年后的几年中推出了一大批出色的产品：像Sky敞篷车、Aura轿车（被评为2007年北美年度轿车）、大型Outlook酷越车、全新的全金属Vue—所有这些车都拥有世界一流的设计、工艺和品质。但是土星品牌在声誉上受到的伤害，连同该品牌孤立于大多数美国人生活的事实（像所有通用汽车品牌一样，该品牌也存在广告投入严重不足的情况），共同导致土星实验在2009年被终止。这个项目从未实现赢利，其开销却大大超过了100亿美元。显然，塑料没能帮上忙。

大概就在孕育土星的同时，通用汽车采取了降低制造成本以求在竞争中胜出的策略，主要是对车间和金属冲压工艺尽可能进行了几乎不计成本的自动化改造。该计划旨在通过前所未有的资本支出，战胜资金上捉襟见肘的福特和克莱斯勒等美国（以及日本）竞争对手。其愿景是要实现自动化生产，每天三班倒，以极低的劳动力成本和高度可复制的品质，批量生产零部件和局部装配件。

事情并没有像设想的那样发展。机器人技术远未达到完美的境界，大多数人都记得通用汽车喷漆车间的机器人笨拙地给彼此喷漆的尴尬一幕。最令人失望的事实在于，经历了所有这一切之后，劳动力的实际成本反倒上升了。确实，所谓的直接劳动力（真正在流水线上制造零部件或进行组装）的成本降低了，这就是所有评估标准所关心的。但随着过度自动化，间接劳动力（那些技能丰富、受过专门培训的维修和保养人员）的人数以几何级数增长。其结果就是，通用汽车的制造成本大幅上扬：用于偿付解职工人的费用，加上间接工人更多昂贵的工时，以及所有新设备的折旧和摊销，都令通用汽车变成了高成本制造商，这再次证明拥有过多的资金也可以引发令人惊讶的愚蠢行为。

与此同时，福特和克莱斯勒这一对难兄难弟专注于日本模式：除非有必要，不新建工厂，只有当产品质量或工人的疲劳度要求必须这么做时，才进行自动化，与此同时探索人工和机器的最优组合。这行之有效，无论是在几十年前的丰田公司，还是现在的通用汽车。

对“追求卓越”的错误理解催生了一些真正的奇葩。我最喜欢的是20世纪五六十年代曾为凯迪拉克品牌服务的一家广告公司的高管。当时吉姆·罗奇是这家公司的部门主管。为了设计凯迪拉克年度圣诞卡，罗奇先生下令让广告公司寻找一件“核心”的东西—具有美国南方风格的某位优秀艺术家的原创作品。有人找到了一件罗奇先生喜欢的作品：在雪地里，一个小男孩拖着一部雪橇，上面拴着一株圣诞树。男孩的目的地是山上一间简陋的小屋，有一条蜿蜒向上的道路通向那里。

罗奇先生喜爱这幅画—但是等等！这与凯迪拉克有什么关系？罗奇下令将小男孩和雪橇替换为凯迪拉克轿车，将树绑在车顶上。画家能精确地描画出凯迪拉克轿车，并覆盖在男孩与雪橇的上面。印刷的截止日期临近了，修改后的卡片再次被提交给吉姆·罗奇过目。这回他发现了一个新的错误：简陋的山顶小屋不再是一个合适的目的地。为什么有成就的人士会住在这样一处简陋的破房子里呢？广告公司接到命令，让住处更符合开凯迪拉克的家庭，于是画家再次开工，画上了一处大房子，这导致其所在小山被大幅放大。经过了这一番剪切与粘贴之后，一切应该没问题了。这座屋子还有一处修改，加上了第二个车库。罗奇先生感觉容纳一辆车的车库看起来与这样大小的房屋格格不入。原画的一部分颜料开始变得有点厚重，但对于从现在开始将要进行的修改相比，这些都还算是一帆风顺。最终对凯迪拉克年度圣诞卡进行评论时，所有的人都静默不语，只有罗奇先生盯着结成硬壳的水彩颜料，以他惯有的单调柔和的音调问：“那些轮胎经过工程部门审核了吗？”“怎么回事，罗奇先生？”人们问道。“雪地里的轮胎印痕，它们非常深。那是一种经过审核的雪地轮胎吗？”罗奇先生对于公然没有进行认真审核而犯下的滔天大罪，非常正当地表现出了鄙夷不屑，下令将“经过审核”的每一款雪地轮胎，发送给身处新英格兰的艺术家。他或她可以拥有艺术上的自由，决定将哪一款雪地轮胎花纹永久地印记在凯迪拉克官方圣诞卡上。经过这次修改，圣诞卡最终通过了审批，送交印刷厂，开始寄出。

有谁能推测一下那张卡片的成本吗—在折磨人的通向完美之路上，挥霍了多少原材料和脑力资源？有谁真的相信会有人检查雪地里的轮胎印迹？有了更大的房屋、能停放多辆车的车库以及延绵的山峦和凯迪拉克轿车，那幅画就比原来拖着雪橇的男孩更合适，并在艺术上更值得称颂吗？

在一般的企业文化中，这张卡片会被呈交给罗奇所在公司的某位主管，他会仔细检查卡片、核对文案（在那个年代很简单，“圣诞快乐”仍是一个政治正确的祝福），并说：“没问题，看起来不错，拿去印刷吧。”但在“卓越的文化”中不是这样，管理层必须改善每一处细节，无论多么无关紧要。

不幸的是，吉姆·罗奇这位典型的缺乏个人魅力、吹毛求疵、关注细节的完美主义者，后来当上了通用汽车的总裁兼首席执行官。

我记得20世纪60年代末还有一件能够说明情况的事例。当时我在欧宝就职，刚在法兰克福东部建成了杜登霍芬试车场，这是欧洲第一座现代化、全功能的试车场。我们在此举办了很多发布会和媒体活动，宣传这座试车场的宏大，称拥有“30英里的试车道”。不久，我们就接到一份来自总裁办公室的电传：“我们为什么宣称有30英里的车道？你们在两年多前申请拨款的时候说要修一条20英里的车道。罗奇先生希望你们解释这其中的差异。”我快速起草了一份答复，发给我的老板—欧宝的首席执行官，解释说在我们开工建设之前已有大约10英里的林区道路，因此为了“呈现最好的一面”，我们将其在发布会上一并宣布。我的老板签字认可了，我以为事情就这样过去了。

错。第二份电传，我记得是这样说的：“罗奇先生希望确保你们没有建造任何不在拨款申请范围内的道路。请提交规划、地图以及航空照片，并详细标出通过拨款建设的道路，以及在拨款之前已有的不在拨款范围内的道路。”我将这些资料都准备齐全并空邮出去，从此杳无音信。这是另一起极度关注细节，却疏远顾客的“卓越文化”的反面例子。

与此同时，在产品方面（细节真正重要的地方），欧宝收到了一个又一个缩减成本的指令。此处不再有“卓越文化”，因为欧宝的车子有条不紊地以节约之名在品质上偷工减料。转折点发生在20世纪60年代末，当时欧宝被禁止在喷漆前对车身进行“金属表面处理”。在上了底漆之后进行金属表面处理与水磨处理，可令车身漆面焕发夺目华彩，掩盖金属中粗糙的焊点或小凹痕等瑕疵。（现如今，这都不再重要：冲压而成的金属片如此完美，已无须对金属进行水磨处理。而在当时，这种处理是必要的。）

美国认定公众将会“接受”（不是“喜爱”，而是“接受”）各种刮擦、结块、污渍以及磨痕等在最终漆面上“看到”的痕迹，因此欧宝接到了同样的“大幅节省工作量”的指令。在经过尝试并听取经销商反馈（更不用提顾客的暴怒）之后，欧宝迅速重新启用完整的金属表面处理—其他做法免谈。因此，当涉及顾客与产品时，通用汽车的“卓越文化”最缺失的。

另一则更加无伤大雅的逸闻来自我的好朋友，已故的小戴维·E·戴维斯，他是汽车作家协会会长、演讲家、作者，他还是《汽车与驾驶员》杂志的首席撰稿人，并创立了《汽车》杂志。他是一名行业知识渊博、受人欢迎的演讲者。戴维应邀向一大批通用汽车高管发表演讲。演讲看起来进行得不错，掌声听起来发自肺腑。戴维心满意足地回到家，没有去想更多。直到他收到如下这封信：亲爱的戴维：

你希望我们对你在最近一场会议中的发言提供反馈，现在数据刚刚出来。

评分等级从0到10，10为“最佳”。五位通用汽车外部的演讲者得分范围为从0到10。你的得分范围为从3到10。www.youxs.org。

www.youxs.org。

有两位演讲者得分比你高。www.youxs.org，在所有方差中排名第二，这表明大多数听众对你的发言持有相似的意见。

我个人非常欣赏你的演讲。你的坦诚令人耳目一新，对人、产品还有市场的渊博知识，都正好符合我们的预期—“拓宽竞争意识”。

感谢你的参与。外部演讲者有效性分析小组

“外部演讲者有效性分析小组”？难以置信？是的，但是我并没有捏造这一切。这就是拥有过多资金和受过过高教育、几乎总是从学术角度看问题的人的做法，他们以绝对的精确性将激光枪瞄准了完全无关紧要的目标。

在1971年从通用汽车跳到宝马之前的几年，我被要求前往底特律，去为欧宝提议的中型车计划（当时叫Ascona，后改名威达，大致相当于美国市场的雪佛兰迈锐宝）做提案。罗奇不会批准拨款请求的，因为他不相信任何分析会表明该车存在市场空间。

我飞到底特律，向罗奇的秘书汇报，结果被要求在他那间酒店大堂般的办公室外部等候。一连数天，我都在早上8点到达，下午5点离开，眼睁睁地看着那位伟人从我身边走过，却没有哪怕只对我点一下头。我像条狗一样等候主人好几个小时，只换来主人在办公室出现和离开，却依旧得不到他对卑微的我的任何承认。显然，作为中型欧洲车提案的提出者，我正在受罚。

最终，那一天到来了。当我走进罗奇那间幽静的办公室，几乎不敢相信他真的在翻阅欧宝的提案。几分钟之后，他以惯常的令人犯困的单调声音说：“我一点儿也不相信这些报告。把这份提案交给我的私人特别分析小组的负责人。他会对此进行分析，并得出他自己的结论。我会相信他的结论。”于是，我找到了这个人。就让我们叫他杰克·布朗吧：一位头发梳理得很整齐、面庞帅气并且衣着超讲究的年轻人。交谈大概是这样进行的：“你好。我是杰克·布朗，我真的很忙。有什么问题？哦，他不相信那些数据。好吧，你有多少图表？这是市场增长曲线吗？如果我把它降低1/4英寸，会对你有影响吗？好吧，这问题了结了。现在，这是中型车市场的增长吗？你知道吗，我将把这一数字提高，来补偿整个市场份额的降低。”（他画出了一张更大的“中型车”份额的扇形图。）

就这样，在20分钟内，我们把20多张图表过了一遍。“把它们都拿去给那边的乔治看一下，”布朗告诉我，“让他把这东西放在罗奇橙色边框的特别文件夹上。那是我们小组作过分析的标志。我希望你不太着急；最好能等上一周，这样他就会以为我真的作了分析。他会批准的，不用担心。很高兴能帮上你。现在我得走了。”说这话时，他的身影消失在通用汽车大厦顶层的薄雾中，我从此再也没有见过他。不用说，Ascona中型车项目通过了批准。“卓越文化”又一次发挥了作用。这款车，顺便说一句，大获成功。

于是，当一位猎头找到我，劝我接受宝马全球销售与营销执行副总裁的职位，并给予我5倍于通用汽车的报酬时，我不假思索地答应了下来。我的父亲，一位职业银行家，也是通用汽车雄厚财力的崇拜者，被我这看似鲁莽的职业举动所震惊并深感失望。我曾告诉他我对通用汽车的傲慢与愚蠢感到非常苦恼。记得父亲当时说：“这样说吧：我那38岁、中层级别、只有9年工作经验的儿子得出结论，认为世界上最大、最成功、最强大并且管理最好的汽车公司达不到他的标准。是这样吗？”

“是的，”我温顺地回答，“差不多是这样。”父亲并不满意这个回答。

（当然，宝马带来的是另一种震撼。我脱离了一群善意、极为诚实却无能的通用汽车人，加入了一群行动迅速、绩效卓越的德国人之中，他们中许多人贪污中饱私囊的做法，在当时的美国公司看来简直匪夷所思。）

在我离开通用汽车到最终重返期间，这里绝非风平浪静，它痛苦地完成了大规模重组，有时甚至严重影响了效率。无论对错，或是否得到众人支持，通用汽车必须减少项目、精简人员。正如已退休的财务主管杰克·哈森回忆的那样：