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我（梁冬）偶尔也做一下企业顾问。有一家公司很有意思：他们用了短短几年时间就在美国上市，却没有一套完整的考核体系，很多总监也不十分清楚自己是怎么考核的。但是大家做得还不错，效率很高。我当时觉得很奇怪，后来我发现中间有些玄机，就是这些人在做事的时候，不是为了绩效目标，而是因为他们喜欢做。于是，大家就凭着这种默契往前走。

我不知道自己给他们做顾问是好事还是坏事，反正是花了些时间帮他们拟定了各部门的绩效考核体系，比如360度、KPI（关键绩效指标法）、上级评价、市场权重、下级反馈、目标完成率等，搞了挺大的一张表。有一位总监看了之后非常困惑，他说：“以前我还知道怎么干活儿，你给了我这张表之后，我都不知道该怎么干活儿了。”

我们真正要做到卓有成效，就不要在每一个细节上、每一个节点上目的性那么明确，用佛家的话说就是要“广种福田、广结善缘”。

这其实就是绩效考核当中的模糊性和精确性的问题。美国管理学界普遍认为，一个公司要有好的业绩，目标必须特别清晰，大目标要分解成若干个小目标，小目标又有更小的目标，然后每一个小目标都变成KPI。每一个KPI要跟对应的人联系起来，评价整个项目的绩效和每个人的绩效时，用一张表或者用计算公式，一下子就算出来了，这是一种考核方法。如果公司里连考核都没有，就会被外界认为管理非常不规范，不可能出什么业绩。

好多年前，我曾经采访过日本佳能公司的董事竹达洋六。他说佳能的创新成果在美国专利局的表上一直只能屈居第三或第二，永远也超不过IBM公司。但是佳能没有一个非常明确的指标，去管理这些发明创新的绩效考核。不像英、美的那些公司，指标要细到每年度、每季度、每月甚至每周要干什么。

包括佳能在内，日本的很多公司采取的都是“终身雇佣”和“年功序列”制度。终身雇佣就是员工不会丢工作，年功序列就是按员工的工龄长短分配薪酬，有的小年轻进公司来可能做了很多事情，但是他的工资却没有那些并没有做出很多事情的工龄长的人高。这种明显的吃“大锅饭”的体制，怎么会产生创新呢？竹达解释称，如果是在一种非常明确的考核体系下，很多人只会去做那些马上就能够出成果的事情，而不会去做感兴趣的事情，或者将来可能感兴趣的事情，或者他真正需要做却没有被列入KPI之内的事情。

实际上，在制定KPI的时候，就已经是在理性上僭越了。人们假定公司将来需要什么东西，一个公司需要短期目标和长期目标，一件事最好是既利于短期目标又利于长期目标。但是经理人要求完成的是一个季度、一年甚至三五年内的指标。如果在签订用工合同期间，员工没有达到某个目标，可能就得走人了。如果是这样的一种状态，人们一定愿意做那些最容易出成果的事情，而不会去做那些可能对公司长期有利、短期内却不容易出成果的事情。具体谈到创新，佳能的研发人员在推进一项技术时，往往不是领导交代的任务。他们凭的是长期积累的敏感，以及浸淫在这个领域里发现问题的眼界，而领导是不知道这些的，更不可能列入考核指标。研发人员做出来了以后，也许短时期内没有用，但是时间长了，一年一年累积下来，每年都会有一些重大的技术突破来自曾经被认为没有用处的创新。

再来看3M公司的创新体系。3M公司的研发人员享有15%的闲暇时间，这段时间公司是不考核的，乃至公司有多达15%的人没有明确的工作职能，只是按自己的兴趣去做。有个员工是化工博士，也是文学旅行家，他曾经产生过这样的疑问：为什么荷花会出淤泥而不染呢？他就从自己学科的角度去研究，甚至还申请到了经费，即使他没有办法向领导解释这项研究到底有什么用。这项研究后来在很多地方都发挥了用处：首先是在矿井里，眼镜很容易起雾，如果在上面涂上一层这样的涂料，就不会起雾了。其次是在高速公路上，在路牌上涂一些这样的涂料，有雾有雨的天气也不会沾上水。这款让路牌“出淤泥而不染”的产品一经推出，第一年就签下了10亿美元的订单。有些真正能产生大绩效、大作用的项目，最初往往没法纳入有形的考核体系当中。

公司绩效考核应该分成两部分：70%~80%的部分要考核，否则没法管理；另外20%~30%，则可以变成表述很宽泛的工作，比如让大家互相向同事提出建议，或者让他自己去说还想做点儿什么事情。这样的话，就可以把现代工商管理的KPI考核方式纳入经营当中，而从更长远、更宏观的角度来说，让公司有一点儿松动的地方，让人的灵魂有一点儿松动的地方，让岗位有一点儿松动的地方，甚至让有些人有一点儿人浮于事，其实对公司来说都是好的。

从中医角度来说，一个人如果每一个器官、每一个细胞时刻都在充分使用着，这其实很可怕。“奇人”萧宏慈在给中欧工商国际学院上课时说：“中国佛家讲‘菩萨修因不修果，俗人修果不修因’，就是说大部分人是结果导向的，根据结果来导向行为。而另外一些人不看结果，只看机缘。在治病这件事情上，有的人患有高血压、糖尿病，西医的治疗办法就是降血压、降血糖，病人也觉得很简单，吃了药，血压值、血糖值降低了，好像就很有安全感了。实际上血压高和血糖高不是原因，而是整个身体系统紊乱的结果。但人们不去调整原因，只是纠结于结果。比如某些降糖药可以把人的血糖全部沉到脚底下，所以病人每天扎手指，查出血糖是正常的，那是因为人们没有扎脚趾。很多糖尿病人最后脚趾会坏掉，原因就在于，降血糖药只是把糖由手指转移到了脚趾。降血压药也是这样，表面上血压是下来了，但是因为血泵到身体末节时能量不足了，而末端又需要血液，于是它又被迫升高血压。把血压降下来之后，身体的末端都缺乏血液，就出现了各种外表皮的坏死，包括末端肢体的坏死。一句话，看问题除了看结果，还要看原因。”

“两种世界观决定了两种医学的方法论”，中医讲的是养生，西医讲的是卫生。养生是内在的、求因的，卫生是外在的、求果的。这两种思维方式同样反映在东、西方的管理当中，比如日本的管理往往是求因的，西方的管理往往是求果的。

在现实生活中，把关注点放到结果上还是放到原因上，情况是大有不同的。彼得·德鲁克说管理学的主要贡献之一就在于，希望大家能够更多地关注结果。德鲁克在《管理实践》一书中提出了“目标管理”的概念，但是我们也要注意到，很多卓有成效的人当下的目的性恰恰不是特别强。

诺基亚和三星公司为什么非但没有在经济危机中死去，反而脱胎换骨成了世界级的企业？1992年之前的诺基亚还只是芬兰的一家公司，不是一家世界级的公司；1997年以前的三星，也只是一家韩国公司。它们之所以能够在经济危机当中凤凰涅槃，是因为它们以前无意当中种下了一些因。在危难的时候，能够救命的往往是那些过去不太看重的东西，按当时的绩效体系来评估，那些东西并不是最重要的，甚至好像是顺手做的一些事情、无意当中做的事情。我们不妨回顾一下自己的历程，或者看看周围的人，会发现对个人影响最大的一些事情，往往不是苦心孤诣设计出来的，而是因为不经意当中做了一件事情，但这件事情做的时候还是很认真的，甚至想都没有想会有什么报酬或结果。只是因为这个东西符合我们的价值观和传统，我们就做了。然后凭着认真的精神和态度发展下去，至于最终能做到多大则不可预期，也无法真正地知道。

这种现象在股票市场上非常常见。有的人目标性很强，平时做事情“无利不起早”，就像电视剧《士兵突击》里面的成才，他口袋里面装着三种等级的烟，见了团长给红塔山，见了连长给红河，普通的战友就给春城。成才用这样一种非常清晰的价值体系来与人相处，照说应该是效率最高的，但是最后的结果是人人都讨厌他。在股市上那些脑袋特别灵活的人，天天在那儿盯盘，往上涨一点儿就高兴得不得了，往下跌一点儿心里就惴惴不安，一会儿买进、一会儿卖出，最后发现他忙活多少年还是那个样子。所以，我们真正要做到卓有成效，不要每一个细节上、每一个节点上目的性那么明确，用佛家的话说就是要“广种福田、广结善缘”。

有个故事说的是全真教王重阳修炼时碰到的事。有两个穿得很破旧的人来乞讨，到了一个在乡里乐善好施、口碑很好的女人家门口，但是他们却被女人赶走了。因为这个女人平常帮助的是那些能够帮她传播美名的乡亲，她觉得帮外人等于白帮了，不会增加她的品牌效应。这两个人后来就找到了王重阳，他看他们挺可怜的，就给了他们点儿东西吃。这两个乞讨的人，一个是吕洞宾，一个是汉钟离，后来他们帮助王重阳得道成仙。前面提到的那个女人做事情是有目的的，她做好事是为了增强她的品牌效应，就是搞KPI——谁能够帮我更好地传播好名声就帮谁，而王重阳做事是出于自己内心的价值观，看见人没饭吃了就给他们一点儿，仅此而已。

为什么一个企业需要有使命呢？因为大部分时候，我们无法断定我们的目标是真正的长远目标，还是只是两三年之后的目标。因为我们只能看到一小段，就像黑夜之中的车灯，只能照亮前面一段路，但是心里面不能只看这一段路，而要看到一个方向，是要朝东开还是朝南开。这两者之间的区别其实很重要，现在很多年轻人之所以会困惑，就是因为他们内心里面没有自己的价值观和定界。

吉姆·柯林斯曾经写过一篇文章，专门评述德鲁克有关公司使命的思想。他认为公司一定要有使命，使命就像黑夜当中的灯塔，永远不变。有的人很聪明，善于见机行事，但是要成就一个卓越的公司，成为一个卓越的人，就要在此之上有一点不同，那就是拥有使命感。

王重阳给那两个乞讨的人东西吃，不是因为要获得什么回报，而是他按照自己的核心价值，人饿了就要给东西吃。核心价值是一个内在的信念，与具体的业务内容无关，要一直坚守，像灯塔一样不变，这就是中国人所说的“仁”。

老子说：“万物作焉而不辞，生而不有，为而不恃，功成而不居。夫唯弗居，是以不去。”意思是说，人们做事情是因为需要，但是不能因此而依靠它；养个孩子或者老婆，不要去主宰、控制，要有一种恬然的心态。有的人干一点儿事情，就觉得功劳就是他的了，或者说，任何事情都是以投资—回报的眼光来做，那格局就会越做越小，不管是做公司还是做人。

人除了见机行事、随机应变等普通的智力之外，还有一个核心价值。有的人做事情仅仅是出于理智，但光凭智力是不可能有核心竞争力的。核心竞争力往往来自核心价值，就是别人都会这么干的时候，你反而不这么干，这可能就是别人不可能有的价值。

这么做并不是要为了跟别人不一样而不一样，而是要看这是否符合一贯以来的内心标准。有些人没有多高尚，但一辈子就做一件事——心口如一，喜欢你就告诉你，不喜欢你也告诉你，在你面前说关于你的事情，在别人面前也这么说，绝对不会在你面前这样说，在别人面前那样说。刚开始的时候，这样的人可能不招人喜欢，但最后他们往往成了最受人尊敬的人。他们就是凭着一点——诚实，对自己诚实，对别人也诚实——达到了以一抵一万。

我们评判一个人或者一个企业的行为动机，总是会将之固化为所谓的理性选择，希望少投入多回报甚至不投入有回报，这都是理性的选择。但是很多时候，人们做事的动机并不是出于回报，而是出于自身拥有的核心价值，这些并不能用理性来解释。孟子说“人皆有不忍人之心”，比如看见一个不认识的小孩在井边爬，我们肯定会过去把他抱起来，不让他掉到井里头去。还有母亲对孩子的爱，她做的一些事情只是出于她对孩子的爱。