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感谢你接受全球产品研发的决定。我憎恨我们之间有矛盾这一事实，感到自己像一个伪君子，因为我在职业生涯中一直在为寻找“地区”解决方案而努力（几乎都成功了）。但是，这一次，我们更关心的不是“赢”，而是真正把通用汽车引向全球布局的整体优化之路，就像本田那样。我看到通用汽车北美分部为雪佛兰、庞蒂亚克还有别克采纳了霍顿VE项目，从而抓住这一黄金机遇，节省了数亿美元的工程与机具设计成本。与此同时，反过来，我也看到埃普西隆（Epsilon）和Delta的架构没能实现我们想要的协同。（“反正我们都得在本地对机具进行重新设计，为什么还要改变它呢？”）所以我相信，智能的全球架构体系，辅之以灵活性，一定是未来汽车发展之路。在这个特定的问题上，毫无疑问，通用亚太地区分部的提议对你们而言是最佳方案。但我相信，为了公司的整体利益，减少1英寸宽度（与GMT–1901春分相比），并放弃使用XK6发动机，将会被证明是为了销量和尚未发现的节省和协同所付出的微小代价。我还是想说，我讨厌矛盾，我讨厌令人失望的尼克·赖利还有那帮人。但是，我对事不对人。

然后，我们推出了首个（虽不完美）现代通用汽车全球产品研发项目。又过了两年，最关键的一步到了：建立中央集权管理的全球化产品研发预算体系，确立相应的资金预算。

该体系一切准备就绪，并在2005年开始运行，全球产品研发委员会随即做出了决议：所有地区分部享有同等地位。最终决定权握在里克·瓦格纳和月度汽车战略委员会手中。

这就是我希望我们前行的方向，但抵达目的地并不容易。受到小型运动型多功能车项目的鼓舞，我们推出了下一代中型豪华车的全球性项目，现在获奖的欧宝勋章（Insignia）、别克君越以及别克皇朝（Regal）终于投向了市场，还有更多的车型有待发布。虽然它们在原则上都是采用全球架构，但都面临着纷繁复杂的地区审核、质疑、否决、返工以及更多的质疑。问题在于全球产品研发在全球的运作实际上是在消耗地区分部总裁现有预算之内的资金和工程设计资源。

对所有这一切第一个挥动斧头的人，又是吉姆·奎恩。他承受着超乎常人的频繁的国际旅行所带来的身体上的负担，不知疲倦地与通用汽车分散于各处的工程技术团队会面商谈，在创纪录的时间内，努力提炼了共同语言，打造了共同的腐蚀标准、测试方法以及全球工程数据库与计算机辅助设计系统。凭借他的说服力、逻辑、执着以及（如有需要的话）他那打动人心的个性魅力，他将原本截然不同的四个部门打造成了运作成功的单一全球工程技术实体。

此后，我们可以确信，冷却测试、耐用性测试以及工程部门所做的一切，都以同样的方式完成。人们对于如何进行车身工程设计贡献了许多想法，因为这会影响到冲压操作和组装工厂。

在吉姆·奎恩将所有时间用于对工程设计进行标准化的同时，加里·考格尔也在通用汽车的生产部门做着同样的事情。在未加节制的地方主义影响下，通用汽车没有焊接车身的固定方式，也没有喷漆、安装内饰以及最终组装的固定流程。我们认定有必要建立一套通行的标准，以便全球任何地区分部的任何一款通用汽车设计，都可以在其他任何地区马上进行组装。（“祝你好运，鲍勃。”考格尔对我说，“这好像是第十次有人想在通用汽车干这件事了，但是我们从来都没能成功。”）但随着“下一代埃普西隆”中型车的成功，这一梦想变成了现实。这款车在欧洲以欧宝/沃克斯豪尔品牌生产，在中国和北美以别克之名投产。随后还有新款雪佛兰科鲁兹（Cruze）。通用汽车的全球性小型车在每一个大洲都获得了巨大的商业成功，并在通用汽车位于韩国、澳大利亚、中国、欧洲以及美国的工厂组装。而这一切在10年前还令人难以想象。

在全球实现通行标准，不仅意味着开展共同的工程与设计活动，还意味着采用共同的焊接流程、共同的操作方法、共同的测量标准以及共同的工具和设备。任务艰巨，但最终完成了。

第一个真正的大型全球项目，埃普西隆中型车，也是首个被指派给全球整车生产线主管的项目，他的权限和影响力将超越他所处的地域范围。

全球埃普西隆将采用单一底盘设计，来取代大宇、雪佛兰、庞蒂亚克、别克、欧宝／沃克斯豪尔以及萨博的中型车。鉴于不同配置的车型价格区间的跨度，某些计划的具体执行质量显然更高。这是通过设计越来越精密的不同种类的悬挂系统来实现的，但就像考格尔在全球通行标准计划中要求的那样，这一设计总会以同样的方式精确地安装在车身下方。任何时候在谈到各种不同的主设计方案时，我们都会习惯于听到加里说：“做你们想做的任何事，只要给我在同一个地方留个孔就行。”

全球埃普西隆计划中蕴含着集团公司同时给出一系列既定车型最终设计的决心，它像一艘破冰船缓缓前行，击破由地域规定、公告与要求的冰山，这些要求有时直接彼此冲突。一周又一周，这一计划进程中搜集了几十个必须解决的问题，由生产部门或工程部门，或两部门联合，找出统一的解决方案。

有一个问题，涉及中央锁定控制的安装位置：北美的顾客希望它位于驾驶座侧门，欧洲人希望它位于中央控制台。两家下属公司都不愿意让步，都认为这对于顾客满意度至关重要。在这个特殊的个案中，我们决定保留这两种方案，即便这带来了不同的线束和内部塑料部件所用机具的设计问题。

在全球埃普西隆项目早期，项目整车生产线主管是乔恩·劳克纳，一位终生在通用汽车工作的工程师和规划师。他有着敏锐的智慧、爱争辩的天性以及与通用汽车工作方式格格不入的癖好：找出工作中的不良表现，并大声说出来。与其说乔恩受到了大家的热爱，不如说他得到了尊重，他从来都不招人喜爱，但总是力图为股东完成任务。他后来在设计研发续航里程更远的革命性的电动雪佛兰沃蓝达（Volt）中扮演了关键性的角色。

天性使然，劳克纳非常乐意率领这艘破冰船迎风破浪，冲破冰冻的官僚体系，为继埃普西隆之后推出的全球项目，打造清晰、畅通之路。

劳克纳的首要举措之一，就是确定当时的埃普西隆项目车型，包括欧宝/沃克斯豪尔威达、萨博9–3、大宇景程（Epica）、美国雪佛兰迈锐宝，以及庞蒂亚克G6等核心零部件的价格。乔恩的团队分析了所有这些车型“看不见”的部件（例如座架、暖风与空调系统、刹车系统以及其他许多系统）的成本。相当符合逻辑的是，我们预计，这些功能相似但由不同的全球供应商通过不同的工程设计制造出来的零部件，其价格会存在某种程度上（10%，也许甚至15%）的差异。

当看到报价统计结果时，我们都被突如其来的震惊打了个措手不及：某些供应商座架的报价是别处的3倍。暖风和空调系统也一样：在零部件成本上存在巨大的差异。劳克纳委任的采购主管们立即开始工作，挑选出最佳性能特色，然后面向全球采购基地整体招标：不再从这里采购20万零部件，在那里采购15万不同的零部件，现在，供应商企业都被要求就多达150万只同样的零部件进行竞标。终于，通用汽车能利用真正的规模经济所带来的好处了。

暖风与空调系统的采购价格想必创下了历史最低纪录，其他零部件也一样。埃普西隆正朝着基础构架零部件成本缩减两位数的目标前进，而且还实现了许多工程设计上的功能强化和品质改良。这一做法证明：全球工程设计节省了成本。

随着全球埃普西隆（后来叫作“埃普西隆2”）牢固地确立了自己的地位，劳克纳被从架构团队的德国基地派回美国，并被提升为所有向我汇报的全球整车生产线主管的总监。（要是有大约50位左右乔恩·劳克纳这样的员工，我常说，通用汽车就会是一个压力大得多、氛围远没有那么欢快的工作场所，而我们的效率也将高得多。）

顶替劳克纳的是另一名非常优秀的通用汽车员工：年近50的优秀工程师和主管吉姆·费德里科。他秃顶，身体强壮、行动敏捷，鹰钩鼻子，他可以被描述成一位成功的拳击手，或是一位穿西装、戴太阳镜的黑帮头目。他那具有穿透力的目光不会错过任何事情，令人望而生畏。

迄今为止，费德里科推向市场的埃普西隆2车型在市场和财务数据上都取得了百分之百的成功。第一款是欧宝/沃克斯豪尔勋章。它很快成为德国中型车的新标准，在极为疲软的市场上销量极佳，并赢得了由各主要国家、总计50名汽车行业资深记者组成的评审团授予的“年度欧洲汽车”称号，后来还获得了超过120项大奖。

勋章的继任者，是更大更长的别克君越，在美国和中国两地投产。这款车在美国和中国这两个全球最大的市场都备受褒奖，为别克品牌吸引了更多更年轻、更高端的买家。在笔者写作本书时，它是美国畅销的大型高级轿车。

暂时跑一下题。21世纪初，媒体问我为什么通用汽车还保留着别克品牌。我解释说，我们有意把别克打造成美国的雷克萨斯：优雅、精致、安静、优质，但有更高雅的道路风范，以及更低的价格。我对媒体的发言几乎从未受到过如此讥讽，“哈哈，那不大可能”差不多可以概括当时的情况。

6年之后，多亏了极为成功的别克昂科雷（Enclave）豪华酷越车（并非全球项目，因为这样大的车在美国之外几乎没有市场）、君越，还有更小的基于埃普西隆2的别克皇朝（吉姆·费德里科的最新成果），几乎没人会说别克没有超越目标。如今的别克是“更好的雷克萨斯”。

费德里科的所有埃普西隆2车型都取得了至关重要的巨大的商业成功（更多车型有待进一步推出），这意味着这艘破冰船在经历了一些延迟和短暂的停航之后，最终征服了区域的“中层冻土”，并为其他同样重要的全球项目指明了发展道路。

全球化从未实现（并且仍该实现）的，是在全球范围内追踪项目成本、投资和利润率。随着区域利润目标超越全球的动力总成、产品研发、采购和制造体系，仍有大量精力浪费在了争论谁来为项目埋单，以及谁掌控预算上。

例如，如果通用北美分部在极高的利润压力下，决定减少工程和设计人员开销、降低固定成本，他们就会与全球产品研发项目发生冲突。当然实际情况也是如此。这些产品研发资源虽然仍在（这是非常愚蠢的）通用北美分部的成本架构内，却实际上在我的预算管控之下。

这家公司挣扎着推行全球预算的概念，取消地域之间的界线。通用汽车欧洲分部总裁是一位强硬的成本削减者，人们对此矛盾重重。比如，他会催促通过减少资源消耗来实现更高利润，即便这些资源不在其权限范围之内。按照区域划分运营企业对许多行业来说不是问题，但对于汽车公司来说不再是最佳方案。你必须走向全球，将各个地区分支压缩为营销和公关实体，就像日本、韩国还有德国汽车公司在美国市场的做法。有谁还记得丰田或本田最后一次发布美国利润数据是在什么时候吗？宝马北美分部呢？没有人再以这种方式运作企业了。按照地理上的部门进行利润的地区优化，就像宣布美国各个州分别成为通用汽车北美分部的“利润中心”一样，毫无意义。

我希望我们能够在我任内实现全球统一计算损益的方法。这最终实现了，当然，因为它必须实现。