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设计为王。我知道，那帮能根据现象进行占卜、坐在橙色沙发上舒服地对没用的主意进行头脑风暴的所谓APEX团队必须走人。巨大的品牌中心工作室也一样，这里有着针对人类生活方方面面的人造产品以及多媒体显示屏。下一个要走人的是品牌研发工作室，它没有任何实际价值，因为其工作成果经常被杰里·帕尔默的生产工作室（如果他们的设计最终投产，那么从这个意义上说，这是唯一创造附加价值的工作室）当作垃圾扔掉，并对产品进行重新设计。麻烦在于，他们做出的都是错误的设计，目的是取悦整车生产线主管，并实现他们的工期目标。

我只想要一个运作良好的老式设计机构，在那里，每个独立的工作室在首席设计师的领导下，亲自参与每一款车型从构想到投产的全过程。但员工怎么办？杰里·帕尔默虽然是一位优秀的设计师，却被困在与其上司、受人敬重的韦恩·切里没完没了的争斗之中。我们无力承受这种状况，而帕尔默也即将退休。

里克·瓦格纳委托人力资源部门建议我将找到韦恩·切里的接班人作为首要任务。这一观点，显然是在说他已年届65岁（对）并且不再有能力做出伟大的设计（错）。过去发生过太多类似的情况，问题被归咎为个人因素，而不是机构影响了个人发挥。当选择投产设计的职责从设计副总裁转移到整车生产线主管手中时，前者手中无权，注定会失败。但我仍然尽职尽责地展开了搜寻，面试了一大批来自欧美和亚洲的全球最知名的汽车设计师。我无法找到比韦恩·切里更有艺术才华的人，不得不停止了搜寻，静下心来清理这个地方。我提出了申请，并获得批准，将切里的任期延长一年。

这对于他是做出补偿的一年。再次可以自由地决定投产和参展的车型之后，他最引以为荣的成就是令人难以置信的凯迪拉克16展示车。（这是另一款“超级赛车”，顺便提一下，搭载1000马力的V16发动机，被广泛称赞为现代超豪华车中最优秀的代表。）

数周内，可怕的APEX就销声匿迹了，一起消失的，还有品牌中心和品牌研发工作室。每个工作室现在都承担实际的项目，由一些位于加州、英国以及密歇根州沃伦市的小型自由的先进工作室提供支持。

整车生产线主管们不情愿地接受了他们的损失。感情上，他们觉得受到了冷落；理性上，他们无法辩称自己作为设计管家取得过任何令人瞩目的成功。

在新机构里，设计部门将创作一款志在必得的车型，可以交由制造与工程部门投产。这里重要的词是“志在必得”。除非一款轿车或卡车能够在设计诊所的评比中大获全胜，否则它无法获准进一步投产。在设计诊所中，全尺寸模型被去除了品牌标识，与同样去掉品牌标识的原有竞争对手并列摆放，由公正的观察者进行评估。通用汽车的轿车或卡车提案必须在内外部设计上都获胜，并且必须以高分胜出才行。毕竟当我们将产品推向市场时，竞争对手完全可以推出改进后的产品。

这制造了一些有趣的紧张空气。多数情况下，我们的优胜设计（在我们将注意力重新集中到款式设计上之后，它们几乎全都通过了诊所评比）经常会收到某些具体的批评意见，指出它们与竞争车型相比，视野欠佳或是缺少肩部活动空间。这几乎总会引发“我们将纠正这个问题。他们需要更多的空间，他们需要更好的视野”的呼声。在过去糟糕的日子里，这些问题会得到纠正：车身更加直立，像箱子一样，挡风玻璃坡度更陡。问题解决了，但是没人会买这种车。我不得不一再指出：“嗨，伙计们，我们在诊所评比中大获全胜！他们知道这款车空间更小，他们知道很难看清上方的交通信号灯。但他们仍然因为这款车的外观而想拥有它。因此，让我们开心些，别再跟自己过不去，否则我们又会搞砸了。”一个看似简单的教训却一再出现：即使最聪明的左脑思考者，也会在取舍的问题上犯糊涂。在汽车业的游戏中，就像生活的其他方面一样，外观说了算。如果公众喜爱一款车，那么这款车的其他不足之处很快就会被合理化。

只有当车型设计成为无可争议的诊所冠军之后，它才会被移交给整车生产线主管付诸实施。那是他们的工作，并且在多数情况下，他们干得很好。

事实证明，挽留韦恩·切里多待一年是明智之举。在回归正常的汽车设计活动的艰难进程当中，他起到了稳定人心和激励人心的作用。一旦我们找到在美国土生土长的埃德·威尔伯恩，弄清“空降兵”带来的最大好处之后，韦恩就将被替换。威尔伯恩是通用汽车公司在20世纪70年代早期清一色像百合花一般洁白的设计团队聘用的首位非裔美国人。在获得提升之后，他成了设计部门长久以来全部6名主管中最后加入的一位，也是首位非洲裔美国人副总裁。这将是我做出的最佳人事决策：威尔伯恩，凭借他的风格、品位、培训与指导技能，率领通用汽车设计部门重新超越了20世纪五六十年代的鼎盛水准。

正如上文所说，起初，威尔伯恩接手的部门试图改变整个文化，更不必说固有的产品缺陷了。首当其冲的是内饰：它们就像暗灰色的塑料荒地。某些庞蒂亚克车的仪表盘，看起来像熔化的火山岩浆从天窗流下来冷却后的样子。通用汽车的内饰在业内是最烂的。当我抱怨时，得到的回答却是：“恰恰相反！www.youxs.org，我们在汽车内饰方面比其他任何汽车公司的问题都要少。”哈哈，又一次，擅长分析的左脑思维者得出了错误的答案。我们“没有瑕疵”，只不过意味着我们的里程表能够工作、门把手不会脱落。当然，许多潜在顾客从未体验过“零瑕疵”，因为这些车内饰粗制滥造的程度令人沮丧，他们根本没有购买。

汽车内饰多年来一直受到冷遇。它们不仅设计滞后，还成了整车生产线主管为实现成本控制目标而进行狩猎的终极乐园。于是，除外观之外整车最重要的部分，一个顾客度过所有驾驶时光的地方，其廉价程度只能用“毫无竞争力”来评价。

我们在设计部门内部建立了内饰团队，起初的领导是因撤销品牌管理部门而赋闲在家的安娜·阿森西奥，她要求苛刻、严肃认真，其级别与外观设计主管相当。（此前，被分派到内饰部门的设计师感觉自己就像受罚一样，被遣回不那么重要的小团队。）即使是令人敬畏的阿森西奥女士也会遇到拿出提案时成本上升的困扰。解决办法很简单：我们以竞争车型为参照，设立了与品类相关的目标，不辞辛劳地对奥迪、雷克萨斯（为凯迪拉克和别克）还有丰田和本田（为雪佛兰估算出）的内饰成本进行估价，并将这些成本当作“可容许的目标”。这样一来，内饰部门有了自己更现实的目标，并得以逃脱成本控制人员的魔爪。这是又一个从整车生产线主管手中痛苦地夺走的部门，但却是必要的。

产品规划部门是另一个陷入数据困境的泥沼，它试图找到一种可量化的、可靠的、可重复的方式来打造拳头产品。与通用汽车的其他情况一样，这种方法证明了过人的智慧，但在由冲动、时尚潮流以及上下波动的燃料价格所推动的世界里，这根本行不通。我所认识的汽车公司里的规划师，通常更像财务人员：无论历史数据还是预测值，每一件事都必须拿数据来说话。在对包含产量预测值和利润值的复杂表格进行令人精疲力竭的计算时（当然，剔除了预计新车会给通用汽车大致相似的车型在产量和利润上带来的冲击），数值的精确性往往与数据的准确性相混淆。我总是惊讶地看到，满满一屋子高学历高智商的主管在查看产品规划部门按零售和车型细分的未来销量预测值，还列出了通用汽车现有车型从现在起远至5年之后将被取代的数量，数字精确到个位数。我经常会捅破这只气球，问：“你非常确信到了2012年，我们会因为这个项目而少卖581辆凯迪拉克凯雷德（Escalades）吗？你真的确定582或者甚至585不是更准确的预测值吗？”我不知道自己语气中的讽刺意味是否穿透了产品规划部门那不可逾越的量化壁垒，因为数年后，他们还是会提交同类数据。仅有的不同之处在于，在随后数年内，这些数据常常会迎来更多自找的蔑视和嘲笑。

传统产品规划方式错就错在排斥了艺术、创造力以及不经意间产生的奇思妙想。它认为汽车消费者是高度理性的人群，他们在购车时会进行分析，不厌其烦地比对性能，之后才会做出购买决定。众所周知，他们不会这样做。顾客购买品牌车，有的酷，有的不酷。顾客对设计非常敏感，有些车吸引人，有的并不吸引人。当有人第一次向我介绍通用汽车无比复杂的“需求细分”模型时，我说：“好，你们的模型可以找出车辆的品类，但它能找出时尚潮流和需求细分吗？它能发现克莱斯勒PT漫步者这样成功的车型吗？”

“我们当然能找出那个‘需求细分’！那是宏观389，小型等宽多空间（multiplacemonospace）！”这是答复。我反驳说，光是找到小型微面的产品细分，并不等于设计出极具时尚气息、拥有复古款式的PT漫步者。它们一个是由外部特征来定义的，另一个是由其占据的情感空间来界定的。我无数次重复这一主题，但也没能在多大程度上改变规划团队的心态。这一过于依赖分析的未来产品组合决策方式，并非通用汽车所独有。在克莱斯勒，实际上负责全部业务的高管团队对规划团队逐渐形成了类似的鄙夷不屑的态度，以至于当时我不得不对着全体克莱斯勒规划团队发表讲话，解释说我并非不喜欢他们，我只是不喜欢他们所做的事情。

像在克莱斯勒一样，在通用汽车我们学会了让产品规划团队发挥其所长：计算数据，并对备选方案进行分析，结论有时被接受，有时被拒绝。有一些未来的车型是规划团队的成果，其他车型则来自设计团队的灵感（汽车公司内部天然的创造力源泉）。

我开始将某些没有得到规划团队的垂青，或是不出自其“需求细分”模型的产品设计推向投产。其中一款是刚从巡回车展凯旋的庞蒂亚克至点。到哪里去找对于一款小巧、高品位却几乎没有空间放行李的双座轿车的“理性需求”呢？另一个例子是雪佛兰HHR，这款有些四四方方的时髦车能乘坐5个人，具有浓厚的20世纪50年代风格。其背后的想法是：“为什么让克莱斯勒凭借PT漫步者独揽市场？”真的，为什么？此类车的生产成本只比同类的平庸小轿车高一点点，价格可比后者高多了。

我让设计团队着手设计一款全尺寸的HHR车型，而这引起了相当大的恐慌。在来通用汽车之前设计过PT漫步者的布莱恩·奈斯比特的领导设计下，这款全尺寸黏土模型被指责“缺乏流程”。我没有完全理解这个说法的含义，却发现满足“流程”需要额外再花6个月才能完成对小型钴结构其他可能衍生方案的分析，然后才能做出决策。选择任何一种方案都为时过早！我想知道个中原因，“因为可能还有其他更好的选择”。

我反驳说：“比方说呢？你有一款豪华轿车和一款斜背双门小轿车，你无法设计一款皮卡。除了这款大容积的炫酷复古车型，你究竟还能提出什么设计方案？”其实，没有任何合理的答案，显然，HHR是唯一可行的方案，但问题是，它违背了“流程”。在这种情况下，就像许多其他时候，僵化地恪守预定的流程，只会延误投放市场的宝贵时机。随着时间的推移，尤其是在庞蒂亚克至点这件事上，“流程”及其应用变得更灵活了。

这里跑一点题：我所说的“流程宗教”来自20世纪十年代“全面质量精益求精”（TotalQualityExcellence）的咨询顾问，他们就像贪婪的蝗虫，成群扑向美国企业界。人们普遍认为，日本企业在制造领域的领先地位，得益于装配车间和工厂严格地恪守“标准化工作”。每一位工人，无论在哪一家工厂、值什么班，都以严格不变的方式执行既定的操作。工人不允许进行任何试验，如果“流程”没有提出要求，不允许用双手去更快地向装配线上配料。这样一来，工厂环境的灵活性就被剥夺了，但可靠性、可预测性和品质则有了保障。到目前为止一切顺利，对西方来说成了一个有价值的经验教训。但后来“流程”和“标准化工作”被推广到了制造业以外的领域。如果这对制造业行之有效，有人推断：为什么不把它推广到公司的其他方面，甚至是创意领域当中呢？

这正是铸成思维大错的原因所在：公司的其余部分并非一家工厂，几乎没有任何事情是可以每天以完全一样的方式重复上千次的。无论是设计（最不容易执行标准化工作）、销售、营销、采购、工程……新形势、供应商产品、竞争性行为、法规上的变化，还是软件升级，每天每周都在进行。试图将这些需要灵活性、适应性与主动性的活动，以及“嗨，让我们试试走这条捷径”的思路统一为一种“流程”的话，只会换来考虑不周、像机器人一般僵化的组织，其中每个人仿佛都在“机械行驶”。最大的好处在于，如果你遵循了流程，而结果很糟，你会很安全：你只做了该做的事情。20世纪的最后几十年间，人们在流程的倡导者身上错误地花费了大量的金钱。

无论如何，我对于秩序井然但运转失灵的规划流程所抱有的合理鄙视，逐渐被规划者所接受，并且我们还在不受拘束的创意人（我和越来越多擅长右脑思维的创意人士现在享有更大的自主权和灵活度）与机械关注数据的规划者之间，达成了经常充满幽默、令人满意的相互容忍。任何一方都不喜欢另一方的工作方式，但双方都认识到了对方的工作价值。

我在通用汽车遇到的一个有趣的文化特征，是对权威的过于尊重。这一特征是体系与生俱来的。资深人士被认为拥有某些过人的智慧，对待他们，就算不诚惶诚恐，也应该倍加景仰。实际情况是，公司的资深高管只不过是碰巧获得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正确的事情。好的领导者通过公开自己的理念来应对这种不安，让下属来剖析并批评自己。在克莱斯勒，我们经常召开混乱的会议，会上我的一些直接下属的行为足以让外人用近乎叛变来描述。但正是在那时，我们进行了最明晰的沟通，想法和意见自由浮现，而不用为了不伤害某些人的感情，用纤维填料来缓冲。