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坚守的信念

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www.youxs.org，但不是压倒一切的企业目标。为了简化制造清单（BOM）、工程、发布、定价、经销商存货等工作，选件标准化非常有必要。但是如果标准化减少了车型的利润空间，也就是说净损失大于通过这些措施有望节省的成本，就适得其反了。一个好的快速估算方法是，如果一个可选功能成本高昂，而“实际采用”的需求低于70%~75%，那么将该选项作为标配会增大成本。如果“已含入定价”，那么大部分顾客就必须为他们并不真正需要的功能埋单。如果“将其消化掉”，不加入定价，我们就无法为那些不关心该功能的顾客提升任何价值，同时降低了自己的利润空间。我的经验是，如果一个选配功能的使用率为25%~40%，应该继续将其作为选配（也许捆绑销售），超过75%使用率的选配应该作为标配提供。使用率为40%~75%的可选功能需要视情况加以判断，并需要在相关各方之间进行良好的对话磋商。

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这份备忘录仅仅发给了我的16位直接下属，却在通用汽车全公司上下以接近光速传播。很快，媒体也拿到了它，给予全文刊发。实际上，我非常高兴它能够引起广泛的关注，因为它让所有人都意识到，通用汽车的产品研发迎来了一股新风。

通用汽车大多数才华横溢的工程师和设计师将其视为期待已久的自由宣言，这也正是它的本意。在一家大型企业，真正的人才经常是那些拥有专门技能，但没有工商管理硕士学位的人。他们注定要默默无闻地在不起眼的岗位上辛苦工作，而受过更多管理培训的同事则得到了升迁。将真正的领导者意图灌注到员工队伍当中虽然很难，但他们能否被充分调动则至关重要。这份备忘录做到了这一点，我收到了许多感谢和鼓励，www.youxs.org、最专业、最具影响力的评估机构。—编者注工。少数人不那么高兴，他们有太多的既得利益与现状息息相关。有人给里克·瓦格纳发邮件，抱怨说卢茨虚张声势、反对流程的宗教般的信念，会摧毁经过精心打造的、可靠的、一切尽在掌控的通用汽车产品研发机器。在这部机器中，人们各司其职（有那么点儿），容忍他人（大麻烦的一部分），源源不断地造出了许多轿车，它们坦然炫耀着“成就”，实则应该挂上“平庸”的徽章。

我还鼓励产品研发部门的员工打造一种健康的无政府状态，质疑那些没有前途的流程，以及毫无意义却又被要求严格遵守的规章。我设计并分发了数百张印有“谁说的？”字样的标签，希望看到顽石出现些许裂缝，以便插入必要的雷管。我最初的两个目标是设计部门和整个“品牌管理”体系，后者超出了我的职能权限。

我们从设计部门入手，但在尚未实施任何组织变革之前，我下令为即将在2002年1月到来的底特律北美国际车展（距此仅剩4个月时间）打造另一款概念车。这将吸引公众的注意力，成为“垂死的”通用汽车的惊人宣言，以新的方式展现卓越的实际设计能力。它就是后轮驱动的庞蒂亚克至点（Solstice）双座敞篷跑车，尽可能多地采用了通用汽车“部件箱”里的核心零部件。

这让设计部门感到十分振奋，他们享有打造世界上最受欢迎、最经济实惠的运动型敞篷跑车的自由，没有被数百条“要求”绑得动弹不得。它在情感上的吸引力如此之大，被剥夺实权的设计部主管韦恩·切里将其视作重建他的传统体系的机会，亲自参与进来。他发起了一项竞赛，横跨通用汽车广泛分布的所有13个设计工作室，引发了释放创造力的可喜新浪潮。