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2001年9月1日，我第一天上班，一开始事事顺遂。我拥有据说是全公司最棒的行政助理团队：行政助理贝蒂·冈可，还有已为公司服务多年的专职司机马克·瓦库斯基。新员工很难轻易适应在新公司的职位，而在规模庞大、结构复杂并拥有悠久公司文化历史的通用汽车，就更加困难了。我的“办公室”知道应该给谁打电话、去哪儿、哪些事情需要认真对待（最初这包括几乎所有的事情，但我很快就鼓励他们将其减少到大约20%），以及所谓的时间框架对于我的晚上和周末意味着什么。他们的辛勤工作为我减轻了重返通用的80%的压力，这样我才能专注于必须要做的事情。

在被领到楼下去拍照，以便制作让我在公司通行的身份磁卡之后，我向里克·瓦格纳报到。他以惯有的平静和绅士般的风度，鼓励我审核过于庞大的产品阵容，取消任何我认为不当或无用的项目，如果因时间太紧而无法取消，可以对车型进行粉饰修改，这样至少可以在市场上取得些许成功。（我在这两点上只取得了部分成功，但我后来会完全做到。）

不久，我出席了北美战略委员会（NASB）以及级别更高的汽车战略委员会（ASB）的一系列会议。汽车战略委员会是公司内部级别最高的运营管理会议，与会的都是各职能部门主管、直接汇报人员以及各地区的主管。这两个会议每月都会召开，持续时间即使不是一整天也会持续好几个小时。与会者准备了许多三孔活页夹，但大多数演示文稿都已通过电子方式提前发给了大家。会议议题数不胜数，从区域市场业绩到财务数据，与任何企业高层的会议一样，但我们还会花大量时间讨论一些对于该级别的会议成员远非那么重要的事情。例如我们会讨论零部件的重复利用率或冲压模具的单位成本。记得有一次，大家花了好几个小时激烈地讨论未来的高层领导中，谁的能力更侧重“业务”而不是侧重“一般管理”。“两者兼备”这个答案无法令人满意。难怪我会因为在这些会议上用黑莓手机打“消砖块”游戏而变得声名狼藉。

另一个耗费时间的仪式般的任务，是一年一度创建并交叉评估所谓的PMP（绩效管理流程）。与会者会花上一个上午的时间达成“目标一致”，确保每一项个人目标在不同职能和区域之间保持一致。这叫作PMP“空格平衡”，在“空格”处插入职能主管的目标或该目标要与“区域”主管的目标重合。在一轮没完没了、令人伤透脑筋的“全球PMP空格平衡”结束之后，里克·瓦格纳问汽车战略委员会的成员是否每个人都认可自己和别人的PMP目标。在全体成员点头同意之后，里克宣称来年的成功有如探囊取物。“我们现在只需努力工作，实现这些目标。”他说，“我知道你们能做到，因此我们来年会非常成功。”

你猜怎么着？我认为年度“目标管理”（PMP的通用形式）的想法非常荒谬，对我们来说徒劳无功对顾客来说也毫无价值。我做出这样绝对负面的评价有两层原因。首先，“目标”都以一系列对市场规模、经济活动以及竞争对手行为的不可靠的预测为依据—这些预测从来都不准确，这将导致不论原本预期怎样，PMP文件在最终发布时都会变得毫无意义，从而不能真正起到指导作用，这一切只对记录这一杂乱局面的人力资源专员才有“意义”。

我鄙视PMP的另一个原因是：如果一位高管需要通过量化的目标列表才知道自己应该做什么，那他压根儿就不配当一名高管。

在前苏联受训的战斗机飞行员在进行战斗状态训练时，被要求遵照一系列经过精心编排与无数次演练的操作规程，因此驾驶米格与苏霍伊机型（均为前苏联机型）的阿拉伯飞行员成了以色列空军打击的首选，后者像美国空军飞行员一样，在快速变化的空中战斗场景下，倚赖对情景的评估、直觉以及灵活性。美国海军陆战队的格言是：“在与敌人开始交火两分钟后，没有任何战斗计划能管用。”通用汽车忘记了这句话。

北美战略委员会的会议也好不到哪里去。由罗恩·扎雷拉—前面提过谎称自己拥有工商管理硕士学位的品牌管理大师—主持的会议同样空洞无物，没有实际意义，不关心顾客。扎雷拉很快离开了通用汽车，重返更舒适且收入更诱人的博士伦公司担任首席执行官。

在一场尤为枯燥的会议之后，我问罗恩，他作为局外人，是如何面对由企业智囊运营的企业环境的。他直率地回答：“你最初会与之抗争，然后发现你无法改变它，于是你就随波逐流了。”他说对了一半！我最后放弃了错综复杂的行政管理，但最终设法（大大）改善了产品研发的流程。

在北美战略委员会会议上我看到一小段精华文字并保存了下来，摘抄如下—又一份由高尚的高智商团体起草的“使命宣言”。

打造企业战略，开拓知识开发资源，协助职能部门和业务部门制定实现企业目标的决策。

又来了？扎雷拉很快给我写了张便条，解释说这是文斯·巴拉巴的主意。巴拉巴是通用汽车北美分部的智囊、作家和咨询顾问，在对一个相当简单的行业进行不必要的智能化方面帮了大忙。便条的结论是该使命宣言“应该拦腰斩断”。

别开玩笑了！但是没有人将其斩断，罗恩是通用汽车北美分部的总裁。斩断这份使命宣言的人应该是他，但我觉得他担心“他们”（里克·瓦格纳和杰克·史密斯）太爱巴拉巴了，不可能让他这么做。最终该使命宣言还是被彻底终止了—但不够快。

这些高级会议的一个明显特征是从不关心最重要的事情—公司的产品，这一点值得注意。当它们被提上议程时，与会者也总是以高度抽象的方式对品类、规模、投资额、成本、利润目标及其他合理的财务指标做出描述。无一例外地，这些讨论不涉及任何视觉元素：没有照片，没有设计图样，没有可以表明态度的文本或引人入胜的理由来阐述为什么这一车型可以打败竞争对手。在一次冗长的汽车战略委员会会议中，屏幕上展示了一张5x5的方格图（也许甚至是6x6），在这25（或36）个方格中，列出了每个现有的业务优先事项。这些事项包括“提高市场份额”、“减少单车组装工时”、“加速投放市场”、“实现多样化目标”和“减少高管数目”等。在这个巨大的表格中，某个并不突出的小格子里掩藏着“实现产品卓越”的字样。

我尽量控制自己。（记住，我可是新人！）在屏幕上，正是通用汽车问题的核心症结所在：“产品卓越”只不过是25（或36）项公司应该追求的目标之一。就如我后来对里克·瓦格纳所说的那样，那个矩阵应该换成大向日葵的形状，中间是巨大的“产品卓越”的字样，周围是一片片漂亮的黄色花瓣，表示有助于实现中间大目标的其他小目标。

与此同时，产品研发人员会议的情况稍好。我的前任汤姆·戴维斯仍留在办公室，协助我完成过渡。汤姆是位经验丰富的工程师，一直在通用汽车工作，曾神奇地领导了转型运动，把通用汽车从卡车业务的第三名打造成头号选手。这证实了底特律卡车团队的卓越不凡。也许是得益于数十年来最高管理层的忽视，卡车团队了解竞争对手（只有三个）、了解顾客、懂得业务及其需求，并总是强烈渴望不断通过新型全尺寸卡车或运动型多功能车设置更高的门槛。这就是为什么尽管进行过反复尝试，自吹自擂的日本公司却从未在大型车市场给底特律三巨头造成过任何冲击的原因。丰田现已发布新款Tundra（坦途），日产推出了Titan（泰坦），媒体一再兴高采烈地宣称“底特律的最后堡垒—全尺寸卡车”行将崩溃，但我还没见到过一位非常想要日本产品的美国全尺寸卡车或运动型多功能车的买家。

汤姆是一位优秀的管理者，从他主持召开的会议就能看出这一点。这些会议都非常程式化，并且专注于流程。工程部门的发布准时吗？为什么我们在那款原型车的制造上滞后于计划呢？X项目通过那道和这道“门槛”了吗？为什么晚了？怎样挽回失去的时间？

这全都是战术层面的—当然是必须做的事—但是在公司最高级别的产品会议上，战略在哪里？我们想打造哪款车型？为什么？我们为什么失败了？为了扭转局势，需要做些什么？我们如何提高胜算？汤姆主持的会议更像是对一台复杂的机器进行清理和保养，从汽车的角度讲，就是打造错误的产品。这位品质大师教导我们“第一次就做对，每次都做对”。这就是通用汽车产品研发的流程。但20世纪十年代质量咨询顾问从未提出的建议是，我们必须首先在第一次就做正确的事情。完美的平庸—就像通用汽车所追求的那样—注定会失败。

汤姆的健康状况正在恶化，不久他就退休了。他离开的时候有些不安：在读过我的第一本书《新7律：变革时代的领导力》之后，他非常担心我这位“固执己见的摆空架子的人”（很久以前福特公司人力资源主管授予我的称号）会废除或大幅修改通用汽车精心设计、可以预测、可靠并且看似没有风险的流程，正是这一流程打造出了一辆又一辆平庸至极的乘用车和酷越车。

其实汤姆完全有理由担心，但我喜欢把我接下来要做的事看成“创造性破坏”。之后不久，我便专注在通用汽车的品牌及其未来的产品上。我被安排与非常聪明的年轻主管所统率的品牌团队一起召开冗长的会议。他们都有聪慧的头脑，学习能力令人钦佩。耐人寻味的是，他们在用看似无止尽的有关（例如别克或土星的）典型功能的演示文稿对我进行轮番轰炸之前，不允许我亲眼看到实物。整个过程包括盯着一张张大展板，上面自豪地画着“品牌金字塔”，一个大三角形被切分成许多个区域，写有大量（但显而易见令人痛苦）的顾客信息以及顾客购买该品牌的原因。这毫无例外地会辅以一整墙的照片，展示由面容姣好的不同种族的男性女性组成的某款即将推出车型（比如别克君威）的典型顾客群体。接下来还有其他照片—房屋、家具、手表、太阳镜、笔、（几乎从不例外的）一两条黄金猎犬，所有这些都象征着品牌意境或灵魂。

这真是不动脑子：这些展板，包括人物模特和手表、太阳镜、黄金猎犬，几乎可以应用在任何一个品牌身上。而且我们的乘用车买家群体远非由城市精英组成，而主要是由企业或租车公司车队，以及那些没受过太多教育、不那么富裕、不那么上镜的美国人组成的。他们购买通用汽车，是因为“价格优惠”。换言之，我们提供了如此大的优惠，使庞蒂亚克买家可以把这作为节俭持家的证据，同时又可以向讥笑他人的拥有进口车的朋友加以炫耀。

更糟的是，这些“品牌金字塔”几乎都不是由那些专业营销人员总结整理出来的。相反，它们被外包给了广告公司，即那些庞大的“品牌知识”库。

在经历了一番煎熬，假装对品牌演示表现出兴趣之后，我希望在汽车揭幕后能喘一口气。但是这迅即变成了裸的惊恐。即将发布的土星系列从内到外都如此丑陋，连设计师的母亲都会选择日本车。任何一款土星车都没有愉悦视觉的魅力或装潢，没有了格栅的这些车，没有任何“面部”特征，而这通常是品牌识别的一个关键属性。在这方面汽车就像人一样。

我发表了自己的看法：“这些车看起来没什么特点。”营销团队的欣喜万分让我意识到，这正是他们想要的！这是他们经过精心研究后给“后现代”买家提供的产品，那些人（据称）不在乎个性、比例或设计，只想要一款默默无闻的平凡工具。查看品牌标牌时，我看到土星拥有所有商店自有品牌产品的特征。土星Ion是一款全塑料神话，就像即将发布的Vue一样。这两款车都在流程的道路上走得太远，因而无法撤销生产。两者都需要凭借赔本的价格和促销手段才能推向市场。部分内饰和外观上的升级（包括前端格栅和某些诱人的带有金属光泽的饰条）在Vue的生命周期晚期帮了它一把。但这两款车表明，就算是“后现代”买家也不希望驾驶一辆乏善可陈的车子。

然后我们开展了一次有关别克的生动讨论。“专家们”断定该品牌的目标客户群应该是年长者。出于这个定位，我们像变戏法一般弄出了一个名叫“安静的侍从”的系统。他们给我看了一款模拟内饰，令我吃惊的是，里面居然没有任何仪表板，也没有任何看得到的控制部件。这将是世界上首款完全由语音控制的轿车。速度、油量及其他相关信息都将被投射到挡风玻璃上。

“伙计们，”我说，“这太疯狂了！”

“不，不！”他们坚持说。他们向老年人展示了一段虚拟视频，里面一位司机仅说出“头灯”或“左转信号”或“收音机”，轿车就立即做出了反应。在视频结束时，75%的人都对这套神奇的系统表达了强烈的喜爱。但是对那些展示给受众的运作正常的新技术的简化理想版本的研究结果，我已经学会了保持怀疑态度。现实生活从来不会那样完美。但我还是同意试驾一下原型车。

我永远都不会忘记那次试驾，坐在我身边的工程师很可能也不会忘记。我们驱车驶过密歇根州米尔福德市中心。在他的催促下，我要求“更多的冷气”。“不，不！”他说，“你必须用语言来递进发出命令！首先说‘空调’。当汽车回应说‘空调’的时候，你说‘送风’，当汽车重复‘送风’时，你说‘调高一档’。温度也一样。”当然，这并不是那么容易，于是出现了很多滑稽的错误。我尽全力试着记住顺序。语音输入的技术奇迹令我如此投入，以至于无意中我闯过了两个红灯，每次都几乎酿成一起交通事故。“安静的侍从”应该叫作“安静的杀手”才对。

第二天一早，新系统就寿终正寝了。我亲自向别克团队宣布了这个消息。看到自己两年来的辛勤成果付之东流，一位认真的年轻女员工几乎以泪洗面。但令我惊讶的是，这一决定大受欢迎，许多人祝贺我有勇气铲除产品研发中的脓疮，如果不铲除，这一脓疮将会给研发带来一大笔损失，而且没人知道怎样做才有效。在成功的喜悦下，我继续前进，叫停了更多的糟糕设计和项目，但这还远远不够。

通用汽车真正的问题与上述分析恰好相反，并不在于工程或品牌，虽然这两个方面也步入歧途，但真正的问题在于设计部门，或者按照之前的名字，款式部门。我将把注意力主要放在这里。

在正式加入公司之前，我就已经知道设计部门功能失调了，但我现在从内部弄明白了原因。在一般的汽车公司，以及20世纪五六十年代黄金时期的通用汽车，其设计部门向相当高级别的管理层汇报，并与工程、制造以及营销团队联手设计漂亮的汽车，这些车也必然能在赢利的前提下进行加工、制造和销售。对于20世纪90年代专注于品牌的通用汽车来讲，这过于简单了。一个或多个高智商的团队认定，“伟大的设计”就像其他东西一样，可以通过严格的多步骤流程来实现。