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在埃克塞德技术公司（ExideTechnologies）位于密歇根州的安阿伯总部办公楼前，一辆由专职司机驾驶的凯迪拉克静静地停靠在路边。埃克塞德技术公司是全球最大的铅酸蓄电池生产商。时任首席执行官的我从办公室向外眺望，视野开阔。办公室还有一扇滑动玻璃门，方便我随时点支雪茄，吞云吐雾。

司机打开了乘客一侧的车门，一位魁梧的男子从车内探身出来，舒展开6英尺6英寸（约2米）的身板，径直向大门走去。他宽阔的肩膀沐浴着清晨的阳光。我的办公室已为他准备好了一切：新煮的咖啡、整齐摆放的蛋糕，还有冲好的橙汁。

这是位重要的客人，前杜克大学篮球运动员G·理查德（里克）·瓦格纳，当时任通用汽车总裁兼首席执行官。他来到我那简陋办公楼的一幕，永远印在了我的记忆中，因为这标志着一段历时长久、时断时续发展起来的、错综复杂的友好关系的终结，也标志着原计划与通用汽车为时3年，但实际持续将近9年的合作关系的开始。后来的事实证明，这段合作关系给双方都带来了极大的回报，同时也开启了我职业生涯中最令人沮丧的时代。

2001年，我已年届70。自从1998年以66岁的年龄从克莱斯勒副董事长的职位上退休之后，我写了一本书，《勇气》。我还担任麻烦不断的埃克塞德技术公司的首席执行官。（说到麻烦，是因为我的前任和当时的总裁以及首席财务官都因触犯州、地方及联邦法律被起诉、审判并定罪，投入联邦监狱服重刑。他们的罪名如果罗列出来，就像一份中国餐馆菜单。对于如此名誉扫地的公司，无论是募集急需的资金，还是寻找新客户，几乎都不可能。并且这一切，都发生在安然更大的丑闻广为人知之前。我本来期望看到的，是底特律三大汽车巨头过去为我熟知的标志性商业道德与秩序。不过，我跑题了，我在埃克塞德技术公司的时光，可以写成另一本书。）离开克莱斯勒之后，1998~2000年间，我遇到了一个有趣的现象：记者、分析师以及供应商高管有时会跟我联系，他们几乎都会问到同一个问题：“通用汽车哪里出了问题？为什么他们没能纠正错误？换了你会怎样做？”

这种追问越来越多，甚至海因茨·布雷希特（已故）—一位富有影响力的底特律居民、美国隔热技术公司（AmericanSunproofCorporation，ASC）的创始人—当时准备孕育一场变革：他打算召集一支资深管理团队（主要包括他、我，还有救濒临破产的企业于水火、有着“美国危机首席执行官”美称的史蒂夫·米勒），负责募集资金，收购通用汽车股份，并与通用汽车董事会磋商，说服后者清理现有的最高管理层。这是一个宏伟的计划，为此，我们在布雷希特位于克罗斯艾尔的府邸花了好几个下午和晚上进行讨论。布雷希特当时正处于躁郁症的躁狂阶段（最终导致他自杀），他喜形于色、摩拳擦掌，称该计划为“一件大事”。悲哀的是，或许幸运的是，这一计划无果而终。

有这种想法的还有其他人。J·T·巴滕伯格，当时是通用汽车拆分出来的零部件厂商德尔福公司（Delphi，同时也是埃克塞德在电池领域的竞争对手）的首席执行官。有一天上班的时候，他给我打电话，提议动用他的后台影响力，协助推选我出任通用汽车首席执行官。原因在于，虽然他对公司忠心耿耿（在公司拆分之前，他是通用汽车最资深的汽车主管之一），但对于公司的前进方向、领导方式以及最重要的—设计方向—他担忧不已。这不仅仅是出于纯粹的利他主义，通用汽车还是德尔福迄今为止最大的客户。如果通用汽车销售额下降，立即会体现为德尔福的收入减少。我拒绝了这项提议。

2000年，通用汽车新任首席财务官约翰·迪瓦恩邀请我共进晚餐。一天晚上，我们来到迪尔伯恩的利思卡尔顿酒店的餐厅，在一张黑色长凳上享受晚饭。约翰扼要介绍了他的计划：由于他感觉通用汽车的管理架构与乘用车研发现状混乱不堪，他希望我加入公司，出任产品研发副总裁。

“这听起来不错，约翰。”我回答说，“里克怎么看这件事？”哈，这里有问题！约翰还没有与里克提起过这件事，而这必须等待里克有合适的心情，择机而动。我没有任何奢望，因此，面对这样的情形，我既没有吃惊，也没有失望。

几个月之后，我意外地遇到了弗朗索瓦·卡斯坦，他此前在克莱斯勒担任我的产品研发总监，现在已经退休。作为一位洗心革面的法国人，卡斯坦已成为美国公民，但讲话时仍有很重的口音。这位行动敏捷、能够激励团队的杰出领导者在业界享有盛誉。他曾经管理雷诺一级方程式赛车车队多年，这段经历磨砺出他对速度与精确的专注。克莱斯勒在20世纪90年代取得的巨大成功，很大部分都可以归功于他。

卡斯坦希望传达给我的信息是这样的：通用汽车曾请他担任咨询工作，对产品项目和方法进行评估，并提出改进意见。他告诉我，他看了所有的未来车型设计。自然而然，我问他有什么看法。

“那是一场灾难！”他断言，“如果觉得庞蒂亚克阿兹特克（Aztek）不好，你就不想再往下看了。那玩意儿太烂了！我无法改变它，所以拒绝了那份工作。”这正是我想要听到的话，可以让我对于有可能得到，也有可能得不到的工作机会产生极大的热情！

接下来，我又与约翰·迪瓦恩一起吃了一两次饭，席间他一再向我表示，希望我加入通用汽车，并补充说：“里克还没拿定主意。”我开始对在通用汽车工作不抱太大的希望……这听起来很像是约翰改变了主意，但不知道怎么告诉我。

然后是2001年夏天，哈佛商学院俱乐部在奥克兰山乡村俱乐部举行晚宴。我是嘉宾演讲人和获奖者。里克既是哈佛商学院的毕业生，也是俱乐部高层，由他来向大会介绍我。里克以一贯的睿智、略带玩世不恭的态度致辞，几乎是在“祝酒”。我对此的回应是，指出任何与阿兹特克哪怕只有一丝联系的汽车公司首席执行官，也许都应该接受他的批评。

这本是玩笑话，但它显然刺痛了某些人。讲话结束后，手握奖杯的我与里克共坐一席。

“那么，鲍勃，就产品而言，你对通用汽车有什么坦诚的看法，我们又该怎么做？”

“你们还剩多少时间？”我反问，“希望我从哪里入手？”

我们打开了话匣子，忽略了餐桌礼节，还有周围其他人。里克问，我回答，问题不计其数。到了夜里，俱乐部即将关门时，里克问我是否可以再次见面，以“继续这一有趣的交谈”。

然后又过了几周，便有了前面提到的，在埃克塞德总部出现的朴素的早餐场面。我的办公室布置简陋，没有配备会议桌，于是我就坐在自己的办公桌后面，里克坐在对面，身体略微前倾。他自己很快得出了结论：通用汽车其实可以通过聘用一位直觉好、富有经验的汽车狂人。

“你认识的人中，”里克问我，“还有谁像你一样，有着类似背景、能力相当，但年龄在50岁？”这个问题提得好，有逻辑，但我被难倒了。

“他很可能就在某处，”我回答，“但如果真有这么个人，我肯定没有听说过他。”里克默不作声，独自思忖。

“我明白了。你愿意加入通用汽车，从事咨询工作吗？”

我大声说“不”，解释说我经历过挫折。虽然我有必要的知识、做事的，却从未真正付诸实施。此外，我还会招致整个组织都来反对我，他们不希望现状被改变。

接下来，是一段漫长且有点痛苦的寂静。最终里克打破了沉默，语气缓慢地问我：“我不认为……要知道，以你的年纪，而且……你会……愿意考虑……真正回到通用汽车全职工作几年吗？”好了—终于说出来了！我们很快讨论了职位、薪酬以及职责，但这些还需要董事会的批准。

我告诉里克，我将分三个不同的阶段为公司创造价值：

第一阶段。运用我的影响力，改善现有的产品，运用我的沟通技巧以及在传媒界的声望，尽可能推广我们的产品。

第二阶段。牵头打造未来产品：拥有空前卓越的设计与品质的轿车与卡车。它们将如此出众、如此迷人，如果有必要，顾客甚至愿意提前付全款，等待送货。

第三阶段。永久改变企业文化，尤其是围绕设计、规划与工程方面的文化，使“平庸”这个字眼（或常用来形容通用汽车新车的可怕的“乏善可陈”）被永远放逐。

本书接下来将讲述我们是怎样在接近9年，而不是原来设想的3年时间内，走过这三个阶段的。